Мы так не делаем, Киркпатриком не машем всуе:)
Но модель Киркпатрика наш ориентир, к которому нужно стремиться.
Хотя есть и другие модели, например, Джона Берзина, Джека Филипса, но Киркпатрик был первый и его модель развивается уже полвека, теперь уже усилиями его сына Джима и других последователей.

Спасибо, Николай.
Возможно, это я «некорректно понял» Вас. Увы, привычка сработала: проведет народ анкетирование и тестирование и бьет себя в грудь: мы, мол, трудимся по Кирпатрику, у него тоже такое есть:(

Владимир, так я и говорю только про анкетирование и тестирование:)
Возможно, я не слишком корректно назвал эти задачи уровнями модели Киркпатрика в наших проектах. Анкетирование и тестирование обучаемых мы делали постоянно перед и после обучения, требовал ли заказчик этого или нет. Но при этом не называли эту оценку по модели Киркпатрика.
Проекты оценки результатов обучения по модели Киркпатрика наши заказчики пока не тянут. Причины я называл выше.

А имеет ли такой полу-анализ и полу-оценка смысл? Что в сухом остатке, кроме самоутверждения участников процесса. Может, разумнее ввести мораторий на таких «полу-Кирпатриков» до лучших времен?

Ведь на деле, уровни 1-2 до, вне и без Кирпатрика существовали, имеют самостоятельную ценность и небесполезны. Так не проще ли называть вещи своими именами? Типа «анкетирование учащихся», «тестирование учебных достижений». Так, ИМХО, будет корректнее и честнее.

Владимир,
По моему опыту, заказчику нужно почти всегда все срочно здесь и сейчас — «на вчера» (терпеть не могу этого выражения!).

Почему? Первое — долго запрягаем и мало что планируем надолго вперед. Второе — «кадры решают все» для нас пока только лозунг, но никто у нас в бывшем ссср не привык заботиться о персонале, как основном производителе бизнес прибыли.
Здесь есть и объектывные и субъективные причины этого. Хотя больше субъективных.

Николай, спасибо за ответ

Вот интересно, почему заказчик заказывает полу-Кирпатрика? Едва ли это системно и методически корректно, дает желаемый результат. Вот и я не видел полноценных проектов, увы. Что не так в этом королевстве? Или все так?

Владимир, по всем уровням, к сожалению, не получалось пока провести оценку, т.к. Заказчик таких задач нам не ставил, а если и ставил, то только максимум оценить улучшения в знаниях и компетентности, т.е. на уровне 2-го этапа модели. А по первым двум этапам модели оценки проводились регулярно, после каждого тренинга — анкетирование и тестирование.

Вспомнил я про Киркпатрика только потому, что уж очень его модель подходит к теме:)
Кроме того она системная и вмещает в себя другие методики анализа эффективности обучения, в том числе и то, о чем говорилось в постах этого форума.
Но вот полноценных проектов по всем уровням делать не доводилось.

Что касается ROI. Если почитать различные книги/учебники по финансам, можно встретить различные методики его расчета. К стати, сам Дональд Киркпатрик не был сторонником финансовых оценок эффективности обучения. Но, на мой взгляд, чтобы, на самом деле, посчитать окупились ли инвестиции в обучение персонала, нам нужна его модель и связанные с нею методики. Т.е. оценка повлияло ли обучениена бизнес показатели и как повлияло (4-й этап модели) даст возможность c расчитать «пресловутое» ROI.

Николай,
Вам лично известны реальные проекты оценки по Кирпатрику? Если, да, поделитесь, пжл, сколько кадров в нем участвовало, сколько времени они работали? Сколько это стоило? Каково частное от деления суммы выгод от обучения на стоимость ROI? Статей по теме ROI кучу видел в рунете, но ни одного убедительного «финотчета» по ROI не встречал, равно как и компаний, на постоянной или регулярной основе прибегающих к ROI. Может, располагаете инфой про это? Знаю компании в библиотеках которых от многих десятков до 2-3 сотен курсов. Это ж сколько ROI стоить будет? Или курсы пачками оценивать стоит?

Коллеги, почитал прошлогодний форум, т.к. тема эффективности обучения актуальна всегда и не такая уж простая для оценки. Поэтому решил тоже вставить свои 5 копеек.

Много было интересных и правильных мыслей. Абсолютно согласен с Еленой, что начинать необходимо с целей, которые мы хотим достичь. Естесственно, что цели должны быть понятны и измеряемы, иначе будет просто невозможно понять насколько было эффективно обучения, достигли ли мы желаемого результата.

Говорили и про финансы, что также верно, т.к. компании обучают людей не для удовольствия, а для увеличения прибыли. с финансовой точки зрения, обычно, просчитывается ROI (Return On Investment — окупаемость инвестиций).

На мой взгляд, самой системной моделью оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, которая «в ходу» с 1959 года. Напомню, основная идея, что оценка проводится в четыре этапа — два непосредстенно после обучения и два через определенное время в процессе производственной деятельности:

1. Реакция: оценка того, как обучение понравилось обучаемым (анкетирование).
2. Усвоение: какие знания усвоены, какие навыки получены (тестирование).
3. Поведение: применяются ли полученные знания и навыкии, есть ли улучшения в процессе работы,
4. Результат: повлияло ли обучение на бизнес результаты и достижения в работе.

Таким образом, результативность оценивается у Киркпатрика на четвертом этапе. Этот этап он считает самый сложный и дорогостоящий. И этот четвертый этап основывается на целях обучения с точки зрения бизнеса.

Но в модель Киркпатрика входит не только оценка. Ведь эффективность обучения зависит от многих факторов — начиная от целей бизнеса и формирования программы обучения под эти цели, процессом обучения (условия, тренер) и заканчивая процессом оценивания и представлением резултьтатов оценивания (что тоже немаловажно).

В итоге Киркпатрик даже вывел свой показатель — ROE (Return on Expectations — возврат ожиданий), который и есть, собственно, то, о чем спрашивала Елена в теме:-)
The Kirkpatrick Four Levels: A Fresh Look After 50 Years

Сегодня ночью я обнаружил, что пропустил много интересного в мире е-лернинга...
Шекспировские страсти... Монтекки супротив Копулетти...
Но только прочтя последний пост Яна, понял, какая интересная вещь прослеживается..
То стороны говорят об одном и том же, но до хрипоты спорят о терминах — каким именно словом называть ту сущность, о которой они говорят... При этом стороны периодически обмениваются фразами: Коллега, полностью с Вами согласен, но то, о чем Вы говорите, называется «эффективность обучения», а не «разница в размере прибыли, связанная с внедрением обучения»... С другой стороны звучит нечто обратное, и так до хрипоты, до обзывания друг друга неприличными словами, типа «разлюбезные вы мои»... :-)
Есть другой вариант дискуссии. Стороны употребляют одни и те же термины, но говорят о разных вещах. Слова «курс», «контент», «пед.дизайнер» мелькают тут и там, но как было написано в одной книге «что такое счастье, каждый понимал по-своему».
И третий вариант, каждый говорит о своем, и термины совершенно разные, но каждый начинает свой пост словами «совершенно не согласен с предыдущим оратором»...
НЛ, как говорят в рунете. все возможные совпадения фраз и кажущиеся намеки прошу считать случайными и списать на косноязычение автора неумение выражать свои мысли на грамотном русском языке, что подверждается экспертным мнением друзей, знакомых и жен.
Но это было некоторое лирическое отступление.
Теперь собственно о той мысли, на которую натолкнул пост Яна.
Ян, Вам не кажется, что очень часто Вы и оппоненты пишите о разных вещах. Те выкладки, которые Вы приводите, хороши для случаев, описываемых во многих западных success story — жила-была компания Х, и было у нее все неплохо, и даже местами очень хорошо, но вот пришел умный человек и сказал — сделайте так-то и так-то, и будет не просто очень хорошо — будет офигенно. И сделали они это — и получилось у них. теперь живут они офигенно...
но бывает и по другому — все достаточно плохо, но делается нечто умным человеком — и становится уже хорошо.
вся штука в том, что разница между хорошо и плохо видна невооруженным глазом, и ее ни считать, ни обосновывать не надо. вот между очень хорошо и офигенно — надо и считать и доказывать, что правильно посчитано.
опять лирика получается. попробую еще конкретней:-)
вот фраза «посмотреть, где бизнесу нужна помощь». у меня во многих проектах ситуация такая — что не надо смотреть, где бизнесу нужна помощь, она везде ему нужна. просто не все бизнес-подразделения это понимают — раз, и не всем те. кто занимается елернингом, понимают, как можно быстро помочь — два. вот и получается, по моему опыту, что быстрее всего, и успешней, процесс идет там, где понятно, как помогать. а дальше — все просто, сарафанное радио внутри компании — и спустя некоторое время бизнес-подразделения в очередь встают на то, чтобы приобщиться к процессу.
и на протояжение всей этой очереди эффективность считать буссымсленно — процесс эффективен по определению. А вот когда очередь кончится — вот тут и настает Ваше время, со всеми правильными выкладками и формулами...
Если же Вы хотите втиснутся в самое начало — то тут коренной вопрос консалтинга — менять компанию под схему или менять схему под компанию. У меня на это счет есть свое жесткое мнение — делать можно и так и так — обе концепции имеют равное право на жизнь, но....
если менять компанию под схему — надо мутить большой серьезный проект с длительной перспективой. вот тут очень важны формулы и показатели эффективности — цифры должны греть людей, также как вера грела сынов Израилевых в течение сорока лет скитаний по пустыне.
Но если менять схему под компанию — то проекты должны быть маленькимии и быстро дающими результат. а в таких проектах критерием успеха всегда будет психологический, иррациональный фактор — проекто должен казаться успешным, результат должен чувствоваться, ощущаться «спинным мозгом», потому что точно посчитать реальную экономическую эффективность на коротком плече практически невозможно, и цифры, если они и будут посчитаны, пойдут лишь для подкрепления психологиеской уверенности об успешности проекта.
резюмируя: на начальных этапах делать надо то, что умеешь, и для того, кто сможет это оценить. а вопрос, насколько эффективный путь ты для этого изберешь, в данном случае — двадцать пятый по важности...

P.S. Вдогонку к Вашим спорам с В.Н. по поводу мультимедиа и прочих вещей. Один очень умный человек (В.М. — дальше расшифровывать не буду) сделал СДО сердцем обучения в компании, не только не используя мультимедиа — одними голыми текстами, но и даже не используя всяческих средств вовлечения пользователей. только потому, что смог создать пятую колонну из тех, кто является подлинным ядром компании — линейных менеджеров. И пользователи вовлеклись как миленькие — потому что им позарезу это нужно было...
P.S. предыдущее вовсе не означает, что вы спорите не о чем. означает только, что надо все же оговаривать начальные условия — это я вам как технарь говорю:-)

Алексей, так я и не скрываю, что в лице пед.дизанеров хотел бы видеть консультантов по орг.развитию. И статьи всякие про это пишу. И призываю к этому всячески — «вылезти из средст ауторинга» и посмотреть, где бизнесу нужна помощь, и от этого «плясать». Подробно не буду, так как только что выложил у себя еще один (очередной) свой ответ на хороший пост Елены Тихомировой, который она написала у себя: http://elearningtime.blogspot.com/2009/03/blog-post_20.html. Там опять пишу про это — «пед.дизайнеры как «внутренние» консультанты по орг.развитию». Для Вас, я так понимаю, и вообще роль не новая:) — кого угодно можете научить.

Алексей, присоединяюсь к Вашему «покаянию», что также отложил писать по этой теме ролей в команде ДО из-за нехватки времени. Тема требует отдельных усилий, и не хочется размещать неподготовленные реплики

Ян, хорошее описание практической работы консультанта по оргразвитию — только зачем его пед.дизайнером-то при этом называть?
Это шутка, поясняю на всякий случай. Если серьезно, то я сторонник баланса анализа и синтеза:
1) Выделить специфичные роли и функции, специфические компетенции
2) Постараться соединить их в конкретной должности

И тогда — говоря о том, должен ли педдизайнер думать о том, увеличатся ли объемы продаж после прохождения разработанного им курса — я прежде всего спрошу — а мы о роли или позиции говорим? Если о роли — то, на мой взгляд, пед.дизайнер обязан обеспечить достижение целей учебного процесса, а не всего бизнеса в целом. А если в должность педдизайнера включены функции и менеджера проектов, и тьютора, и HRa — вполне может быть, можно и за продажи с него спросить до кучи. Но — опять же, осмысленно это произошле или случайно, или просто потому что больше никого и нет («все в одном флаконе»)?
Каюсь, не довел до логического конца обсуждение ролей в команде проекта ДО — обязуюсь исправиться:)

Ян, я полгода стараюсь доказать, что нормдоки должны появляться не до того, как процессы запущены, а после. Все НД, которые я писала изначально, становились неактуальными еще до того, как я их дописывала, ведь довольно сложно нормировать процессы, которых еще нет. :)
И сам портал сейчас в том виде, в котором он появился — это маленький пилотный проект. Очень небольшая часть того, что я хотела бы из него сделать со временем. И эффективность этого проекта, как Вы понимаете, будет проверяться не только на ГД. Так что я пока просто делаю свое дело, и наблюдаю за тем, как все больше народу туда подтягивается и проявляется интерес. И даже уже что-то предлагает;)

Сейчас прочитал пост в блоге WebSoft: http://websoft-elearning.blogspot.com/2009/03/blog-post_4640.html об участии ген.директора Вашем проекте. Мне кажется, что вся проблема — «в масштабе». Все-таки начинать надо было не норм.доков (хотя он, безусловно, очень нужны на определенном этапе), но с доказательства того, что учебный центр МОЖЕТ помогать экономить или зарабатывать деньги. С небольших проектов, показывающих эффективность. Тогда и кредит доверия был бы больше от других руководителей. И от малого идти к большому. Но я, возможно, знаю не все обстоятельства.

Елена, добрый вечер. Видите — даже прошел процедуру регистрации, чего страшно не люблю делать. Спасибо за подробный ответ.Попытаюсь обосновать свою позицию в рамках поста, если не получится — напишу 4-5 страничную статью. Не будете сильно возражать, если она появится на нашем блоге через какое-то время? Точного срока дать не могу, обещаю не откладывать.

Если же кратко по сути. Продукт-менеджер — проект-менеджер хороши в разовых проектах (как у Вас в проекте для Буки). Там все понятно — четко сформулированное «чего хотим» — не менее четкое — «чего можем». В корпоративном обучении все сложнее — Ваш комментарий очередное этому подтверждение.

В идеале тех.задание на обучение той или иной категории сотрудников на основе результатов оценки разрыва в стратегических компетенциях (необходимых для достижения стратегических целей компании) и проведенной аттестации и/или оценки по 360 градусам должны готовить его (сотрудника) непосредственный руководитель плюс HR и уже сформулированную цель обучения (с показателями оценки эффективности) отдавать руководителю учебного центра. Для этого в компании должны быть прописаны ключевые показатели и поведенческие компетенции — мы об этом уже не раз и два писали. Именно они проводят анкетирование и дают заключение чему должен быть обучен сотрудник — каких знаний, навыков и поведенческих компентенций ему не хватает. Если этого нет — все остальные последующие этапы обучения теряют смысл — это обучение формально, для галочки, а не для результата.

Если оцениваются сами топ-менеджеры, то вместо руководителя подразделения (не генеральный же это будет делать! — наместнику Бога на земле до таких ли мелочей!), то привлекают независимых экспертов. Нас так сейчас ОАО «Роствертол» (крупнейший производитель вертолетов в России) привлек для оценки своих топов — помочь отделу кадров подготовить анкеты для оценки и поприсутствовать на их аттестации.

Но, продолжаем с нашим проектом. Как правило, до таких деталей как карты компетенций и результаты аттестаций никто и никогда не доходит. Есть проблема (возьмем пример, приведенный Еленой Тихомировой): «Срочно надо сократить количество претензий к работе операторов службы поддержки в области обработки замечаний по качеству!» СРОЧНО! НАДО! — Кто должен решать КАК это сделать? Все ОЧЕНЬ заняты — руководитель Службы поддержки в разборке с очередным разбушевавшимся клиентом, HR — в судебных спорах по трудовому кодексу (увольнения! увольнения!), руководитель учебного центра остается один на один с проблемой.

Что делать? Наше мнение — наплевать на то, что должен/не должен делать пед.дизайнер — и начать разбираться С ПРОБЛЕМОЙ! Правильно это? Конечно, нет — не учили, не платят, нет в должностных, не поймут, если все получится — припишут себе, если все провалится — запинают... Надо ли связываться? НАДО. Вооружившись двумя орудиями: 1) не ошибается тот, кто ничего не делает, 2) это все равно лучше, чем «склепать» очередной курс, который опять будет просто «для галочки».

Идем в Службу поддержки, и сидим там два-три дня с блокнотом. Наблюдаем и анализируем. Наблюдаем следующую картину — сотрудники действительно отвечают... как-то неправильно отвечают. кто во что горазд. кто с вызовом — «а вы чего хотели?», кто с унижением — «простите, Ради Христа». Первое замечание — нет стандарта работы с недовольным клиентом. Нет навыков работы в конфликтной ситуации. нет навыка «держать удар», когда клиент переходит границы и т.д. На самом деле очень много можно понять, просто внимательно понаблюдав, что происходит.

Может быть все по другому. Знают, как надо себя вести, но сбиваются, путаются, смущаются, уходят в сторону от сути претензии. Значит стандарты есть, вводный тренинг проведен, что делать — знают, но не делают. Значит разрыв между знанием и навыком, значит надо тренировать до автоматизма и подкреплять «страшилками» почему плохо и «хвалилками» почему хорошо.

Может быть и еще по другому. Знают, умеют, но не делают. Это мотивация. Значит нет наказания, если делают плохо, или награды, если делают хорошо. Нет стимула работать по-другому. Но это решается (если будет на то воля и желание высшего руководства!) только через служебную записку генеральному — с приведенной аналитикой по наблюдениям, подтверждающими Ваши выводы. Здесь учебный центр ничего сделать не может или может, но очень мало.

А в первых двух случаях можно побороться. Это как раз настоящий профессиональный вызов для пед.дизайнера. Цепочку целей вы знаете — сокращение рекламаций к работе операторов — повышение лояльности клиентов к компании — повышение вероятности его повторной покупки — деньги, которые он приносит в компанию. Пройдите последовательно по этой цепочке — как измерить на каждом этапе стало «лучше/хуже». Используйте простые знания из жизни, что клиент скорее простит производителю дефект в продукции, чем хамство и грубость по отношению к нему (тем более, если он считает себя незаконно обиженным — подсунули дефектный продукт!) — один рассерженный клиент и сам не вернется и в среднем шести (!) своим друзьям расскажет как его обидели — средний «чек» от одного покупателя тоже известен — считайте! И с этим расчетом идите к HR и руководителю Службы поддержки и им показывайте. И говорите — я подготовлю курс по стандартам обслуживания. Я оттренирую навыки обслуживания. И то, что я сделаю, сэкономит компании примерно столько-то. И сделайте это. И путь потом кто-то скажет, что учебный центр не нужен! — покажите того, у кого язык повернется это сказать. Вряд ли такие появятся. А то, что вы способны сделать классный курс по всем правилам пед.дизайна — так кто ж в этом сомневается! Только это должно быть ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОСЛЕ того, как вы предыдущую задачу с эффектом от обучения решили.

Ну вот, если кратко, то так:)

С уважением

Отвечаю на вопросы, которые задал мне Ян Федянин касательно менеджера проекта разработки курса:
«В недавнем обсуждении по результативности и эффективности, Вы функцию «связки» целей учебного курса со стратегическими целями компании, убрали от пед.дизайнера, также «перенеся» ее на «менеджера проекта».
Как, например, Вы, в качестве «менеджера проекта» это сделали бы? Ведь Ваши профильные компетенции (и большинства специалистов по ДО) лежат все-таки больше в «программисткой» сфере? И чем это отличается от ситуации сейчас, когда Вы, как минимум, «два-в-одном»: и менеджер проекта, и пед.дизайнер?»

1. Не знаю, как большинство специалистов по ДО, а мои компетенции лежат все-таки не только и не столько в «программистской» сфере. Гораздо увереннее я себя чувствую как менеджер образовательных проектов, нежели как «программист». Создавать и продвигать учебные программы мне гораздо интереснее, нежели «программить».
2. Менеджер проекта, на мой взгляд, -это именно тот человек, который, получив задачу, планирует, какие ему понадобятся ресурсы (человеческие, временные, информационные, технические, финансовые) и как это обеспечит соответствие конечного продукта требованиям Заказчика. Именно он должен потом обосновать то, что напланировал. Именно он в итоге отвечает за то, насколько то, что он получил, отвечает тому, под чем он подписался, т.е. за сдачу работ.
3. Кроме менеджера проекта есть еще такая роль, как менеджер продукта: представитель от Заказчика. Он как раз отвечает за то, чтобы правильно поставить задачу перед менеджером проекта, согласовать предлагаемые менеджером проекта планы. Он в итоге отвечает за приемку работ.
4. На мой взгляд, именно в компетенцию этих двух ролей (менеджера проекта и менеджера продукта) входит умение сводить цели обучения со стратегическими целями Заказчика.
5. В п.п.1-4 я описала ситуацию, которая на мой взгляд, должна иметь место. Но на практике я с подобной ситуацией столкнулась один-единственный раз в жизни, на проекте, в котором мне отводилась роль именно менеджера проекта. И, к большому сожалению, от проекта пришлось отказаться, и принять в нем участие мне довелось лишь на этапе составления и утверждения ТЗ.
6. Что касается моей текущей ситуации, когда специалист оказывается минимум 2 в 1. Да, ему приходится учиться и эффективность считать, и про денежный привес думать, и вести всю проектную документацию и много чего еще делать, не буду перечислять. Вот только как это влияет на эффективность/результативность бизнеса и на его (бизнеса) финансовые показатели, вопрос очень сложный.
На мой взгляд:
Финансовые плюсы: бизнес платит тебе одному и за все виды работ. Экономия на тебе одном заметная: ты обходишься дешевле внешнего разработчика, в разы, если не в десятки раз.
Финансовые минусы: 1) качество учебного материала падает, а это прямая угроза эффективности обучения; 2) если такой «флакон 2 в 1» уходит из компании, то компания теряет сразу все разработчицкие компетенции (на каком бы уровне они не находились), и придется терять время (а то и деньги) на поиск нового «флакона», на его обучение и адаптацию.

На прошлом месте работы я была таким же «флаконом», и когда ушла, на мои задачи/проекты взяли 3 спецов (очень и очень достойных). Двое из них уже сбежали, и заменить их оказалось некем. Итог: мои «флаконичьи» старания/слезы/пот оказались напрасными, а у моих бывших руководителей теперь определенные проблемы, т.е. пострадали обе стороны, и при этом если я хотя бы в зарплате выиграла, то бизнес кучу денег уже упустил.
И вот теперь на нынешнем месте работы ситуация повторяется: я опять «флакон», и опять в случае чего, вся экономия на мне как на «флаконе» вылезет боком в первую очередь бизнесу. Я сама очень напрягаюсь от того, что представляю сейчас собой такой «флакон». И удивляет меня больше всего то, что я напрягаюсь по этому поводу больше, чем бизнес.
Таким образом, я против «флаконства», против того, что педдизайнер (да и любой другой разработчик) ДОЛЖЕН уметь рассчитывать, как его работа повлияет на финансовые показатели бизнеса. Согласна, что он МОЖЕТ уметь это делать. Для общего развития. Или для того, чтобы выживать во «флаконском» состоянии до тех пор, пока в нем находится.

P.S. Ян, теперь я жду Вашей реакции.

В моей практике была такая схема: запрос на курс -> его дизайнер готовит идею (в виде предъявления психолого-педагогического механизма и основных приемов, обеспечивающих желательные изменения в обучаемых) -> утверждение идеи — мозг.штурм по идеологии ТЗ -> дизайнер пишет ТЗ «под себя» и передает дальше — > менеджер проекта / заказчик иные специалисты рассматривают и дают свое видение (улучшения/пожелания/ финансовую оптимизацию и просят о последней и дизайнера) и возвращают дизайнеру — > дизайнер курса дописывает ТЗ — > совместное окончательное редактирование ТЗ — > утверждение / неутверждение

Не только заказчиков.
Никто не мешает предоставлять образцы хорошего ТЗ для заказчиков.
И да, формат пожалуй не самый лучший для задаия на творческую разработку, но пока ничего лучшего не придумали:)

Менеджер проекта — ок. Роль действительно решительно важная.
Но каков наш объект обсуждения?
На кого свалить обязаность считать?
Или все же что именно нужно считать и как? Или что такое эффективность и результативность и как они связаны?

Отталкиваясь же от вашего второго абзаца можно сказать, что и говорить об эффективности и результативности с педдизайнером или автором не имеет смысла. А сам педдизайнер или автор не должны проявлять излишнюю инициативу по улучшению курса с сопутствующим увеличением затрат на оный.

Нет, Владимир, Вы меня поняли не верно.
Хотя стоит заметить, что если автор работает в компании, то все имущественные права на результаты его работы принадлежат компании. Сам автор имеет право на указание авторства и на авторские отчисления при наличии сопутствующего договора.
Однако Вы не решаете проблему, а переносите ее с взаимоотношений автор-компания, на взаимоотношения отдела обучения и развития (или упр.персоналом) с компанией.
И да, я согласен, бюджет учебного подразделения не всегда завязан напрямую с финансовой эффективностью конкретных курсов. Но мы и не отдельные курсы начали обсуждать:) И очень часто бюджет учебного подразделения сейчас завязан на то, насколько убедительные доводы это подразделение может представить сопровождая свою заявку на бюджет.

Было бы здорово получить такой обзор.

Надеюсь и похоже он будет не последним. То, что одна тема обсуждается с перерывами и худо-бедно собирает аудиторию — говорит о наболевшем. Да и содержание обсуждений нимало отличаются. Эх, был бы инструмент автоматического написания обзоров по блогам на одну тему в разных местах и в разное время:)

Задумался, а симптомом чего, какой «хвори»-причины является такая практика работы с ТЗ.
На чьей она стороне, эта «хворь», неужели заказчиков?
А, может быть, при создании курсов формат ТЗ (штука вполне стандартизированная и управленческая по природе) не совсем-то и годится по определению?

Коллеги!

Почти в таком же составе мы обсуждали уже эту тему.

Если сегодня дойдут до руки до этого, то напишу краткий обзор всех наших мнений.

Это верно.

Я уж прям боюсь что-то писать:)

Я вообще давно не видела нормального ТЗ. Так что коллеги, если будет — дайте хоть одним глазком посмотреть, уж очень соскучилась:)

Юрий, мне кажется, Вы выпустили одно важное лицо в проекте по разработке курса (да и программы): менеджер проекта. Даже давайте назовем это не лицом, а ролью. Это компетенция менеджера проекта планировать эффекты от обучения, доказывать рентабельность проекта и нужность тех или иных разработчицких ролей менеджменту и т.п.

Опять же ни педдизайнер, ни автор не могут отвечать за то, как обучение по созданному ими курсу повлияет на результаты, особенно финансовые. Они могут отвечать за соответствие курса требованиям, которые предъявляются к конечному продукту. Неважно, в виде ТЗ они прописаны или, к примеру, существует корпоративный стандарт на курсы (или даже разные виды курсов).

Елена, совершенно согласен с Вами.

Кроме одной мелочи: ТЗ далеко не всегда дают, по моим наблюдениям, на практике чаще их сами педдизайнры если не единолично делают, то исходные черновики готовят, а после резолюций свыше сами и правят.

И еще нюанс: поскольку у нас в компаниях ДО занимаются 2-3 человека обычно, им и приходится кучу ролей исполнять, в том числе и обоснование (а то и обсчет) экономической эффективности сочинять. Се ля ви у нас такая:)

Тут полностью согласна — педдизайнер работает с материалом, с последовательностями, с элементами и прочим. Да, в классике педдизайна — есть анализ потребностей, есть «evaluation», но это не оценка финансовой эффективности, а свод того что сделано с тем, что нужно было сделать. Педдизайнеру результаты анализа потребностей и постановку целей всегда подтверждает бизнес, никогда он сам этого не делает. Он собирает потребности в обучении, понимает их, трансформирует цели обучения в учебные цели и делает курс.

Потом идет оценка эффективности. Но эта оценка эффективности идет только по процессу обучения, а не по влиянию результатов обучения на бизнес. Этим может заниматься часть людей в отделе обучения, потому что это в целом показывает профпригодность отдела обучения. Но кроме того это еще проверяет и умение бизнеса поставить правильно вопрос и задачу.

И уж точно не автор и не создатель курса отвечает за эффективность. Потому как они только исполнители, им дают ТЗ. И их результат мы проверяем достижением поставленных учебных целей.

Юрий,
я не столько упрощаю, сколько ищу, как можно проблему порешать. В правовом смысле курсотворение скорее всего относится к авторскому и смежным правам. И для компаний законы также должны быть писаны. Может, это и не худший способ решения вопроса? Ведь бюджет учебного подразделения не всегда напрямую завязан с финансовой эффективностью конкретных курсов. Или можно описать деятельность учебного отдела через нормы прибыли, рентабельность и т.п.? Хорошо бы, да реально ли?

Если автор работает в компании, то авторское право уже не работает? Я вас верно понял?

Владимир, ну зачем же так упрощать проблему.
Конечно так можно поступить, если мы говорим о независимом авторе, который не работает в компании, для которой делает курс. По большому счету почти все такие независимые авторы — провайдеры, предлагающие купить курсы.
Но проблема, обсуждаемая выше (о эффективности, результативности и т.д.) встанет уже перед тем, кто за курс заплатит.
Допустим отдел обучения и развития. Им тоже нужно свой бюджет как-то обосновывать. Проблема встала. Если не решат — заказывать курсы больше не будут.
И что делать тогда нашему педдезайнеру, у которого больше некому покупать курс?
А если автор работает в компании?
Проблема оценки встанет в любомм случае — единственный вопрос: «Перед кем?».
Но вне зависимости от ответа — если ее (проблему) не решить, то поток денег может исчезнуть и это заденет всех участников.

Юрий, если автор или сценарист творит курс (творческое произведение), здесь проще и корректнее с правовой точки зрения включать не финансы, а авторское право. Сторона-создатель говорит: я хочу за этот курс (скульптуру. мюзикл, изобретение, книгу) столько-то. И стороны договариваются или не договариваются.

Все это конечно хорошо, Владимир. Но думаю никто так не заинтересован в том, чтобы считать денежный привес от курса, как педдизайнер. Именно ему потом доказывать, что его работа не переоплачивается, а недооплачивается и что она действительно нужна. А делать он это будет показывая менеджменту свои расчеты.
Если же доверить кому-то другому, то потом нельзя будет сказать: «Вы неправильно считаете» или «Это действительно нужно». Вам скажут «мы так посчитали» и Вам нечем будет побить этот аргумент.

Есть учебный процесс, а есть производственный. Есть показатели в штуках, деньгах, времени и пр. и пр.
А если скажем, человек просто внешний автор, или внутренний тренер или просто токарь-эксперт по вытачиванию болванок, сценаристу курса про это данные поставляющий. Скажите, этим просто-специалистам дело до финансовых показателей?
Если я сценарист курса, то с какого бодуна мне его денежный привес рассчитывать? Пусть этим другие занимаются: те, кто меня покомпетентнее и на это учились. А у нас у сценаристов — свои понятия по эффективности / результативности. Не так ли? Педдизайнерское ли это дело — денежки считать вместо того, чтобы бескорыстно сеять разумное с добрым и вечным?

Что ставить во главе угла в ССП решается в каждом конкретном случае отдельно. Это зависит от миссии и стратегии компании и еще тысячи отдельных мелочей. А то, что рисуют «финансы» наверху абсолютно ничего не значит.
И мне кажется, что совсем не всегда все произрастает из персонала. С тем же успехом можно сказать, что произвоство определит то, каким станет персонал или же финансовые показатели будут определять дальнейшее поведение клиентов (например инвесторы тоже являются клиентами компании и их дальнейшее поведение во многом обусловленно финансовыми результатами).
Нельзя выделить какую-то иерархию в ССП для всех организаций — она сугубо индивидуальна. И да, действительно используются не только финансовые показатели в ССП. Но ведь в этом заключается одно из преимуществ ССП — использование множества показателей, в том числе и ориентированных в будущее. Однако другим важным достоинством ССП является то, что в ней показатели связаны между собой. При этом все индикаторы, даже если они отображают какие-то качественные нюансы, обязаны быть количественными.
И у вас неверная логика. Действительно первоочередной целью обучения является воздействие на финансовые показатели. Но на финансовые показатели во многом влияют нефинансовые. Которые и характеризуют обучение. Но нефинансовые показатели тем не менее можно мерить количественно — необходимо выбрать правильную метрику. И необходимо иметь четкую связь между измеряемыми нефинансовыми показателями обучения и финансовыми показателями компании.
Не нужно мерить что-нибудь качественное. Нужно качественно измерять то, что нужно.
Примерно так:)

Елена, в самую точку:)
Стоит задача уметь находить добавленную стоимость, которую произвело обучение.
Вопрос же с тем, как связывать ставить некорректно.
Правильно связывать — значить объективно отразить все влияния, а не какую-то часть.
Конечно, это сложно, почти невозможно. Но ведь нам именно это нужно.

Бизнес — это деньги, чем бы мы это не закрывали. Любая компания хочет заработать, причем больше, чем сейчас, хочет развития. Поэтому все связывают эффективность с финансовым результатом.

Другое дело — как связывать. Например — можно посчитать сокращение расходов по сравнению с очным обучением. То есть при очном обучении тратили столько, внедрили курсы, теперь тратим столько.

А можно посчитать косвенную экономию и доходы. То есть как сократились какие-то затраты связанные с лучшими знаниями и умениями сотрудников, насколько больше стали продавать и т.д. Но это не считается на следующий день после обучения, нужно время и методика расчета.

Вот для этого нужно делать методику оценки эффективности.

У кого бывает так, что читаешь, и вроде, все правильно написано, а что-то смущает? :)
У меня иногда так бывает. Вот тут тоже есть размышления Ирины на тему эффективности/результативности. Как раз такой эффект у меня получается: вроде, все правильно, да не все устраивает.
На самом деле, если, например, рассматривать те же карты ССП, то в них действительно верхней проекцией стоят финансы, а следовательно — финансовые показатели. Но откуда все растет? От проекции персонала. Персонал > Бизнес-процессы > Клиенты и рынки > Финансы. . И для измерения эффективности мероприятий по управлению персоналом (в частности — по обучению) используются не только показатели, связанные с финансами. На этой проекции, к примеру, могут быть показатели текучки, удовлетворенности персонала и т.п.
Во многих компаниях есть также модель компетенций, причем, зачастую профессиональных компетенций в этих моделях нет, есть только управленческие и корпоративные. Например, как вам такая корпоративная компетенция, как позитивное мышление или командная работа? Какими финансовыми показателями их померить? А вот повлиять на них с помощью обучения можно!
Поэтому, конечно, все, что происходит в бизнесе, происходит с целью увеличить финансовые показатели. Но это не значит, что эффективность/результативность обучения можно мерять только ими.

Еще одна позиция на предмет эффективности / результативности озвучена Ириной Деточкой здесь

Юрий, спасибо за реплику.
Прекрасно понимаю, что все выводится/сводится из/к финансам, однако предположу, что курс не способен по определению и сам по себе:
- сократить травматизм;
- повысить объем продаж;
- усовершенстовать бизнес-процессы;
- гарантировать качество сервиса;
- усилить мотивацию к работе и т.п. и т.д. и пр. и пр.

Предполагаю, что все, выше названное, — дело и задачи менеджмента и даже администрирования (см. здесь). Обучение же способно (и в этом границы его «компетенции») в некоторой степени научить людей (громко именуемых «персонал») думать и действовать так, чтобы сократился травматизм, вырос объем продаж и... и т.п. и т.д. и пр. и пр.
при прочих благоприятных условиях (т.е. если менеджмент действует правильно).

Обучение не решит задач производства, ТБ, мотивации, командообразования и всех иных задач менеджмента. Оно лишь средство для решения этих задач, причем, в большинстве случаев, средство косвенное, а не непосредственное. В этом смысле обучение куда ближе к внутренним PR, маркетингу, корпорат.культуре и т.п. Финансовая часть (и менеджмент) — не дело обучения.

Что ж в таком контексте суть эффективность и результативность обучения?

Владимир, но интересуют компанию именно финансовые показатели.
И побоченные цели ставятся именно для достижения эффектов, напрямую влияющих на финансовую сторону дела.
Вопрос об удержании кадров, например, встает только потому что дорого искать других и дорого вводить их в курс дела, а еще дорого стоит утечка данных.
Мотивация? Если бы человек не мотивированный работал так же хорошо (и приносил бы столько же денег), как и мотивированный — вопрос мотивации вообще бы не стоял.
Требования безопасности? Если бы аварии, страховые выплаты и риски, связаные с ростехнадзором и прочими гос.структурами не стоили бы дороже разработки курсов — никто бы и не задумался об обучении технике безопасности.
И т.д. и т.п.

Елена, сразу разграничим два случая:
1)Сотруднику (неважно просто сотрудник, HR, руководитель или иное) оплачивают время обучения.
2)Сотруднику его не оплачивают — т.е. учеба в свободное время.

Если у нас вариант 1), то бизнес покупает его даже не вложениями в обучение, а обычной зп и соцпакетом. И мне кажется совершенно неадекватным в этом плане требовать от бизнеса что-то еще.
С другой стороны, если у нас пункт 2), то тогда я согласен — нужно искать другие способы.
Но тут тоже стоит рассмотреть все с позиции выгод. Если бизнес поощряет обучение — т.е. прохождение оного влияет на карьерны рост, отношение руководства и т.д. , то сотрудник должен быть мотивирован на прохождение обучения.
И тут уже не стоит высчитывать кому выгоднее. В этом случае обучение выгодно обоим!
Ведь это способствует достижению целей как бизнеса, так и сотрудника. И не нужно их убеждать, что они получат больше, чем бизнес. Их нужно убеждать в том, что они получат достаточно, чтобы считать такое инвестирование времени выгодным.
Наконец в последнем случае, когда обучение позволяет достигнуть целей только бизнеса, действительно встает обоснованный вопрос дополнительного стимулирования.
Решение тут в создании связей между обучением и выгодами, которые есть в двух предыдущих случаях, но отсутствует в последнем.

И да, Елена, если мы под качественным курсом понимаем одно и тоже, но наверху обсуждали все же рюшечки, то противоречий между нами нет. Нужны качественные курсы без излишеств. И заказывать имеет смысл имеет смысл именно такие.
Возможно компании не видят грани между лишним и необходимым.

Елена, спасибо
за глубокое, на мой взгляд, и побуждающее мыслить самому высказывание. Особенно актуальна оно, думается, тем, что противостоит точке зрения, будто эффктивность / резульативность е-курсов выводится и сводится к сугубо финансовому их измерению.
Что Вы думаете об этом?

Коллеги!

Так много, как в последних ответах, я не напишу:) Но тем не менее...

Эффективность в том понимании, которое я обычно использую — насколько созданный курс или программа обучения достигает стоящей перед ней целей. Тут сразу поднимается вопрос, зачем мы кого-то чему-то обучаем. Если понимания нет, то эффективность можно померить только количественной оценкой, только результатами тестов и практических заданий.

Эффективность стоит поделить на два направления — эффективность курса/программы как инструмента поддержки стратегии компании и эффективность подачи материала. Последняя меряется системой оценки знаний (любой, которую выбрали). И тут речь о том, насколько процесс хорошо работает Эффективность курса как инструмента стратегического — насколько изменилось поведение, действия и результаты сотрудника в реальном рабочем процессе, после того, как он прошел обучение.

Эффективность учебного процесса может быть измерена достижением поставленных учебных целей. Эффективность самого обучения как инструмента в компании должна быть измерена достижением целей обучения, то есть того, ради чего обучение организовалось. То есть разница целей.

Учебная цель в качестве примера «Уметь правильно реагировать на претензию клиента к качества продукта»
Цель организации обучения в качестве примера «Сократить количество претензий к работе операторов службы поддержки в области обработки замечаний по качеству»

В зависимости от цели возникает разное измерение эффективности измерения этих целей. Однако, достижение учебных целей не всегда говорит о достижении целей обучения, то есть слушатель может освоить материал и его показатели могут быть отличными, но не измениться его поведение на работе. Это может говорить о следующем:
- люди не поняли, где и как применять изученное
- нет мотива использовать изученное
- слишком сильные стереотипы, изменение которых не может быть проведено одним курсом

В последнем речь сразу пойдет о работе со самым сложным из доменов знаний в классическом педагогическом дизайне — о смене мотивации и отношения.

По сути результативность это тоже самое, потому что результативность — достижение ожидаемого результата от обучения. Результат и эффект — могут иметь одинаковое значение. Если не сильно вдаваться в лингвистические и филологические особенности.

Юрий, попробую сочинить пример, который показывает, что бизнес, конечно, имеет право рассчитывать на энтузиазм и благодарность сотрудников за то, что он на их обучение потратился, но при этом должен все-таки думать о том, чтобы их на это обучение замотивировать чем-то еще.

Например, в компании внедряется новый учебный портал. Серьезный такой инструмент, многофункциональный. Много пользовательских ролей. Назовем для простоты 5 ролей: пользователь, преподаватель, HR, руководитель, администратор. Что выросло из этого?
1. Всех сотрудников надо научить работать с учебным порталом в роли пользователя. Для круглости чисел назовем 5000 сотрудников.
2. Всех внутренних тренеров (а возможно — еще и некоторое количество внешних) надо обучить работать в роли преподавателя. Возьмем число 50.
3. Всех HRов надо научить работать в роли HR. Возьмем тоже число 50.
4. Всех руководителей надо обучить роли руководителя. Например, 500.
5. Пару-тройку — роли администратора (если распределенная система). Возьмем 5.
План обучения в рамках внедрения получили. Цену для простоты тоже придумаем за курс: $5000 = 1000$ за каждый из 5 блоков обучения.
С п.1 проблем быть не должно. 1000$/5000 = $0,2. Как правило, бизнес готов без особых колебаний пожертвовать такой суммой.
С п.2 и п.3: $1000/50 =$20. Тоже не самая страшная сумма, если, к примеру, сравнить с тренингом или даже с обучением от самого разработчика (как правило, гораздо дороже).
С п.4 тоже довольно просто: $1000/500 = $2.
С п.5 уже интереснее: по $200 на каждого админа. Вроде, есть уже за что спросить.

Что мы получили?
Рассчитывать на то, что сотрудник будет так благодарен бизнесу за то, что на его обучение выделено $0,2, что сразу бросится учиться хоть по нормдоку, хоть по слайдам в PPT, наивно.
Рассчитывать на то, что каждый тренер и каждый HR проникнется тем, что на его обучение потрачено целых $20, и будет напрягаться больше, чем на эти $20, тоже наивно. Скорее я бы рассчитывала на то, что и те, и другие, как правило — люди увлекающиеся, а главное — для каждого из них учебный портал не просто информационный ресурс, а способ автоматизировать часть своей работы. При этом еще неизвестно, кто от такой автоматизации больше выиграет: сотрудник или бизнес (экономия времени работы преподавателя? при этом от преподавателя больше всего интеллектуальных продуктов остается на портале? и мн. еще примеров можно привести, что бизнес получает, обучив этих людей).
Руководители — вообще раса особая, очень занятая, при этом стратегически важная, и затраты по $2 на каждого обученного менеджера тоже довольно смешны.
А что касается админов, то с них, вроде, и есть за что спросить. Но админы, как правило, на такое обучение не напрашиваются. Для них внедрение продукта — в первую очередь лишняя головная боль, которой до этого у них не было. Поэтому они убеждены, что бизнес им должен хотя бы обучение нормальное оплатить, причем, именно от разработчика (что, как правило, дороже, о чем я уже упоминала).
Что получается? Бизнес потратился на обучение 5000 пользователей, но сколько из них почувствуют себя обязанными за это? Сколько нужно усилий приложить, чтобы они поняли вообще, что им надо тратить свое рабочее время (которого и так ни на что не хватает) на обучение какой-то там новой фишке?
Руководители, HRы и преподаватели, вроде, тоже несильно задолжали бизнесу за свое обучение. Причем, неизвестно, кто больше выиграет от этого обучения.
Обучение админов для техподдержки неизбежно в принципе.

Попробуйте теперь эти 5000 сотрудников убедить в том, что они должны в ответ на такие расходы на их обучение рвануть на этот самый учебный портал читать нормдоки и сдавать тесты. Попробуйте их убедить, что они пользы от обучения получат больше, чем бизнес.

И еще хочу четко обозначить: качественный курс в моем понимании — это в первую очередь качественный контент, и не обязательно флэшково-3дшный. Хотя бы грамотно составленные тексты (структура, формулировки, отсутствие грамматических, орфографических ошибок, наглядные иллюстрации), грамотно подобранные задания, грамотно составленные тесты, и графическое оформление, не отталкивающее, не мешающее, а помогающее восприятию, без лишних изысков. То есть про розовенький Virtu с золотыми кнопочками речь не идет. Пока, насколько я могу судить по тому, что вижу вокруг (в разных компаниях), даже на это бизнес тратиться не желает.

Елена, можно понять и бизнес и сотрудника.
Бизнес справедливо ожидает, что сотрудник будет отрабатывать зарплату (если тратится рабочее время на обучение) в том числе и учась. И у бизнеса так же есть моральное право полагать, что обучение должно быть взаимовыгодным. Бизнес тратит определенную сумму на то, чтобы создать курс, который повысит стоимость сотрудника на рынке труда. Соответственно он ждет, что сотрудник вложит немного собственной увлеченности для того, чтобы изучить курс. И нельзя сказать, что если курс не достаточно эффектен, то и не может служить средством обучения. Ведь учатся же люди самостоятельно по книжкам...

Тут вполне простая модель математическая модель.
Возьмем отрезок и сделаем на нем шкалу. Левый край у нас будет соответствовать отсутствию мотивации сотрудника на обучение. Правый край — состояние, когда человек ничего так не жаждет, как обучения (хлебом не корми, денег не плати — дай только поучиться!). Соответственно по отрезку распеределены промежуточные значения.
Представим, что мы на правом краю. Учеба — наше все. Мы готовы не только неинтерактивные курсы проходить, но и перечитывать Большую Советскую Энциклопедию из-за одного полезного определения. Начнем двигаться по шкале налево.
В какой-то момент мы уже не захотим перечитывать БЭС. Еще чуть дальше — и нам перестанут быть интересны книги. У нас недостаточно мотивации, чтобы заниматься такими неинтересными вещами. Наконец еще чуть-чуть и мы не захотим проходить курс. Т.е. чем более интересный курс мы имеем — тем ниже необходимый уровень мотивации для его прохождения — тем большее количество сотрудников будут захотят его пройти. Такая вот логика.
Если Вы разработчик, то Вы стараетесь сделать курс интересным, для того, чтобы охватить как можно больше сотрудников. В тоже время чем более «навороченный» курс — тем он более дорогой.
И вот тут начинается поиск компромисса — деньги или знания.
И при любом выборе будут сотрудники, которые не смогут усвоить курс. Точно так же бдут сотрудники, которые смогли бы усвоить с тем же успехом и курс в разы хуже. И Ваши слова и слова Ваших потенциальных оппонентов будут одинаково справедливы.

Наконец касательно культуры самообучения. Мне кажется это нонсенс думать что культура самообучения зависит от того, нарисована ли картинка в курсе в 3D-max или Photoshop'е.
Культура самообучения на то и культура, чтобы носителем ее были люди, а не контент. На то она и культура самообучения, чтобы ориентироваться на самостоятельную заинтересованность в обучении. И создается она не качественными курсами (последние скорее подтверждают приверженность компании к идеям самообучения, но не формирует их), а корпоративной культурой и отделом кадров:). К тому же никто не проповедует «сделать курс на коленке и гонять по нему всех сотрудников». Курс должен быть качественным, с этим никто не спорит.


В голове возникла аналогия с телефоном. Представьте, что курс — мобильный телефон.
Если вы покупаете курс для себя, то будете выбирать исходя из как объективных факторов (телефон должен звонить, уметь отправлять смс и других функций, которые важны для Вас плюс его батарейки должно хватать на 20 часов) так и субъективных факторов (Бог мой, розовенький Virtu с золотыми кнопочками и рюшечками! Такая прелесть! Мур..Дорогой, купи мне его и вечером тебя ждет сюрприз...).
Бизнес ориентируется на объективные факторы: курс должен быть качественным и с помощью него человек должен иметь возможность получить необходимые знания — т.е. уметь звонить и отправлять смс, и батарейка у него должна выдерживать 20 часов.
Желание сотрудника проходить курс во многом ориентировано на субъективные факторы: курс должен быть эффекным, в меру музыкальным, в меру красивым, интересным для прохождения и обязательно проходить после обеда:).

Так кажется мне:)
Сорри за много букавок:)

Юрий, последним абзацем зацепили. Действительно, бизнес считает, что главное — чтобы курсы делались быстро, и сотрудники по ним учились. А как при этом сотрудникам будет подан учебный материал, насколько он будет понятен, нагляден и как он будет оформлен — это уже совсем вторично.
Но я не согласна с таким подходом. Нет в обучении ничего вторичного. Курсы делаются для людей в первую очередь. Нет смысла отрывать людей от работы, заставлять их учиться по сделанному по-быструхе материалу, чтоб потом получить сомнительный эффект от обучения. Конечно, бизнес экономит деньги, да еще получает моральное право нагонять на сотрудника чувство вины фразами типа «Ты же проходил обучение!», «Я же создал условия для твоего развития!». Но я не думаю, что так можно повысить эффективность и результативность бизнеса: время потеряли, сотрудника в стресс вогнали, он не понял, ради чего его дергали, и обучение воспринимает как очередной способ закручивания гаек. И все разговоры о культуре самообучения останутся разговорами. Не стратегично это как-то, Вам не кажется?

Когда определимся с терминами — тогда и вопрос отпадет. Мне так кажется:)
Результативность субъективная = практически полезные итоги обучения с точки зрения субъекта в сравнении с ожидаемыми (вообще же сравнение может вестись не только с ожидаемыми результатами).
Например, если субъект — компания, то в результатами обучения могут быть снижение уровня поломок на производстве или увеличение продаж в расчете на одного сотрудника. Или же меньше жалоб на обслуживание.
Если субъект — сотрудник, то ему в общем то может быть плевать на количество жалоб или же наоборот он стремиться полностью удовлетворить клиента даже в ущерб компании. Для него результатами обучения будут рост цены на рынке труда или же должность на существующем месте работы.
Результативность же сотрудника характеризуется тем, получил ли он ту должноть, на которую расчитывал или такую стоимость, на которую расчитывал.
Можем ввести еще результативность объективную = как сравнительный показатель всех практически полезных итогов обучения в сравнении с неким реперным значением. Но смысла в определении такой результативности на практике нет.

Эффективность так же является сравнительным показателем (ИМХО). Мы можем корректно говорить о эффективности только сравнивая с чем-то. Обычно сравнивают с собственными ожиданиями (как и в случае с результативностью). Характеризует же эффективность отношение полученных выгод от процесса к затратам на процесс.

Другой вопрос в том, что очень часто в процессе одни звенья неправильно воспринимают ценности других звеньев. Из этого рождается переоценка собственного вклада или же недооценка вклада соседа.
К примеру красивые, эффектные, яркие курсы могут нести дополнительные преимущества (при прочих равных). Но это выгода может восприниматься сотрудником (не такие скучные курсы, как в прошлый раз), но не воспринимается компанией (во всяком случае обычно не воспринимается, ибо обычно цель компании не в том, чтобы повеселить сотрудника). Соответственно появляется конфликт, когда создатели курса думают, что создали дополнительную ценность для компании создав оную для сотрудников компании (что, очевидно, не одно и тоже).

Уже высказываюсь: мне известны умельцы, которые делают е-курсы, опираясь в первую голову именно на эффектность, остальное, мол, потом можно выколотить из обучамых и уч.центра. Правда, кризис на таких умельцах особенно дурно сказывается.

Это — мнение 3, коллеги.
По нему тоже выскажитесь, пожалуйста!

Елена, в такой постановке вопроса, мне кажется, следуют добавить еще одни термин — «эффектность».
Во всяком случае в Вашей фразе «Мы могли провести обучение совершенно замечательно, с хорошим эффектом и все очень довольны (и преподаватели, и обучаемые), и полны идей и надежд, рвутся действовать в соответствии с тем, что узнали. Но это может не принести никакого результата» выделенное жирным я бы отнес к эффектности, а остальное — к эффективности:)

Тем не менее, следует развести и доопределить понятия, к примеру, в следующих границах:
Результативность — практические полезные итоги обучения с точки зрения бизнеса и повышения конкурентоспособности обученного лица на рынке.
Эффективность — прямые и косвенные полезные итоги обучения с точки зрения учебного центра и развития обучаемого.
Эффектность — непосредственно сопровождающие учебный процесс приятные (удовольствие) интеллектуальные и эмоциональные процессы, поддерживающие мотивацию к учебной деятельности, а также приятные остаточные переживания по поводу того, что переживалось непосредственно в учебном процессе.

P.S. Дефиниции сырые, конечно. Тем лучше для спора сгодятся:)

Вот про это мы на вебинаре и поговорили: как не демотивировать.
А разговор об управлении «души прекрасными порывами» предлагаю на специально созданную и давно существующую ветку форума перевести. :)

Загнанная в пятки и под ногти мотивация? Для начала стоит просто не демотивировать, а затем — по уму управлять тремя базовым императивами (=души прекрасными порывами): «хочу! — дай! — немедленно!» :)

Собственно, вопрос состоял в том, как достать эту мотивацию, которая в душах и телах, и использовать при внедрении eL. :)

Елена, сорри, а в еL ли мотивация? Не в телах ли и душах учащихся и учащих? Может, мы ее не там ищем?

Максим, делиться ссылками по проблеме инноватики/новатики не рискну. В последний раз основательно занимался этой темой систематически лет 13 назад. Устарел:(

Помимо слова «инновация» есть еще слово «новация». Мало кто понимает, что это такое, поэтому и употребляют одно вместо другого (пп. 4,8,9 — это скорее новация все же). Кое-что про это можно посмотреть здесь: http://gazeta.sfu-kras.ru/node/41

Вообще, личный опыт, к сожалению, показывает, что у нас любят играть со словами и выдавать тоже самое под новым соусом (ср. с п.10). Примером может быть этот пресловутый вузовский компетентностный подход (да, видимо он сильно меня задел!).

Но в этой игре слов есть и плюс. Люди благодаря «инновациям» изучают базу (какая мотивация-то!). И педагогический дизайн (проектирование) изучают, и конструктивизм, и андрагогику, и дидактику... Что не может не радовать:)

А насчет книжек: толковые книжки еще нужно поискать... Владимир, Вы можете поделиться ссылками на литературу?

Начну с цитаты: :
«Понятие «инновация» имеет множество классических определений, которые включают:
1. процесс улучшения путем внесения каких-либо новшеств
2. акт введения чего-либо нового: что-то вновь введенное
3. введение чего-либо нового
4. новая идея, метод или устройство
5. успешное использование новых идей
6. изменение, которое создает новые аспекты в деятельности
7. целенаправленное изменение экономического или социального потенциала предприятия
8. творческая идея, которая была осуществлена
9. нововведение, преобразование в экономической, технической, социальной и иных областях, связанное с новыми идеями, изобретениями, открытиями»:

Добавлю к этой цитате пункт-отсебятину:
10. Узнавание старого знания и опыта и их внедрение как субъективно нового, для того, кто их внедряет и даже продает.

Пока мы будем догонять и перегонять, по свойственной нам традиции, до тех пор мы будем обречены переоткрывать Америки, а ныне и малайзии с китаем и даже индии.
Примеры?
Бога ради:
- Пресловутый седобородый пед.дизайн, принципы которого в своих продуктах игнорируют даже те, кто его (пед.дизайн) продает. Здесь еще много места для инноватики:) (см. п. 10).
- Андрагогика
- Конструктивизм (шут его знает, что это такое, но он точно инновационен)
- И т.д.

Вот какие типа инновационные идеи (в смысле пункта 10), видно, для корпоративного ДО, , обсуждались на eLearnExpo 2010:
«1. Практические задания, симуляции и тренажеры в курсах должны быть построены на конкретных задачах конкретного обучаемого. Это сложно реализовать, это требует глубокого снятия потребностей как при разработке курса, так и в процессе прохождения уже готового курса, но это того стоит. Если в этом участвует тьютор, то это становится близко к коучингу, и это очень эффективно
2. В симуляциях полезно спросить у обучаемого, насколько эта симуляция, на его взгляд, соответствует реальным ситуациям
3. Обязательно нужно давать в курсах ссылки на материалы для дополнительного изучения с их подробным описанием
4. За актуальность и применимость в работе учебного материала ответственность может нести заказчик обучения (это нужно с ним проговорить)
5. Отзыв о курсе нужно вставлять прямо в курс (хотя эта идея мне самому пришла в голову несколько дней назад, когда я увидел ссылку на форум на мастер-слайде одного курса)» Источник

То, что уже десятилетиями является банальностью для тех, кого мы инновационно догоняем и перегоняем, становится для нас поводом для инновационного порыва (не с путать с «прорыва»). Что мешает взять книжку(и) или погуглить и обо всем таком банально почитать?
Боязно-с. Как бы революции от книжек не случилось.

Коллеги,
некоторые из вас интересовались, есть ли примеры коучинга, реализуемого в и через eL.
В нашей энциклопедии по eL републикован материал про это. (Староватый материал, да все же....).
Если интересно, взгляните

Добавилась статья Владимира Наумова «Электрокоуч, или Точечная мотивация»

Добрый вечер или день. Я студенка. заканчиваю ВУЗ. И, на мой взгляд, было бы интересно узнать всё, что вы предлагаете:
1. Определения, понятия, термины.
2. Сведения о специалистах, занимающихся e-learning (страницы-резюме).
3. Сведения о вузах и компаниях, внедряющих e-learning.
4. Сведения о e-learning-продуктах (LMS, средства ауторинга и т.п.)
5. Сведения о компаниях, предоставляющих услуги по внедрению e-learning.
6. Сведения о интересных e-learning-проектах.
7. Сведения о технологиях электронного обучения (не только ИТ).
8. Все остальное, что касается обучения вообще и электронного обучения — в частности.

В энциклопедии добавилась статья участника нашего сообщества — Александра Андреева: Проблемы внедрения Интернет-обучения в российской высшей школе.

В энциклопедии появилась статья белорусских коллег — Анализ затрат обучения на сетевом курсе.

В нашей энциклопедии появились первые статьи:
Психологические проблемы использования компьютерных технологий
Альтернативная психодидактика для корпоративного образования
Общение и электронное обучение

Если у вас есть интересные статьи, которыми вы готовы поделиться — присылайте! Попробуем собрать в рамках нашей энциклопедии хрестоматию:)

Мы тут на конференции eLearning 2010 с коллегами по УЗ уже обсуждали некомпетентное употребление термина «управление знаниями» и даже некомпетентное оказание услуг по УЗ. Пришли к выводу, что надо занимать более активную позицию и пора вылазить из окопов и землянок. А то как обычно всякая нечисть займет позиции на рынке, дискредитирует термин и потом все буду плеваться. Кстати уже плюются. Я даже в Минске слышал отзывы об одной фигуре, позиционирующей себя как эксперта по УЗ, которую тупо выгнали с сессии за некомпетентность.
Это надо отправить туда же — в топку.
А вообще это нормальная конкурентная борьба на сырых рынках.

Андрей, теоретически самообучающуюся организацию построить по принципам бихевиоризма едва ли можно, а вот практически:)

В подтверждение приведу скриншотик с одного о-о-чень практикоориентированного ресурса:
Как видите, ни явных стимулов, ни реакций, но УЗ-то идет! К сожалению, даже представить себе не могу, как на деле такую мысль реализовать: многого еще не знаю.

ЗЫ. Источника слогана не указываю, чтоб не рекламировать. Если правообладатели предъявят претензию — исправлюсь

Естественно, Сталин был дъявольски рефлексивен. Особенно ярко и изощренно, ИМХО, в период ""Письма к съезду". В тот-то и оно, что дъявольски. Исходные посылки не препятствовали такой рефлексии, увы.

А с чего Вы взяли, что Сталин не пользовался рефлексией? Про совковое мышление и его рефлексивность можно прочитать в гениальных романах А.Зиновьева. А эффективность схемы стимул — реакция я не усомневаю. Я просто вспоминаю один учебник по психологии. Там говорилось, что скиннеровские схемы гениально работали в тюрьмах. Со свободными людьми не очень...
ВВ, Вы конечно прекрасный провокатор, но неужели Вы думаете, что самообучающуюся организацию можно построить по принциам бихевиоризма?

Не слабо. В том числе и без рефлексии управлять. Были богатыри — малорефлексивные товарищи, с ущербным общением, но как компетентно правили!!!! И.В.Сталин, к примеру. Глубоко рефлексивное НКВД. Отлично без коучингов и фасилитаций обходились. И результативно.
Кстати, той же методологией: стимул -рефлекс успешно обходились. А рефлексировали — профессора, которых на корабле не вывезли и в распыл не пустили. Система работала. очень коллективно.

Да, ВВ, без рефлексии управлять никак нельзя. Поэтому т.наз. концептуальные компетенции обязательны управляющему. А то что бихевиоральный подход неплохо работает, так это до определенных пределов. Там где сотрудники должны строем ходить — да. Кстати, а как Вы посмотрите на такую позицию СМД, что рефлексия — вариант коммуникации и невозможна без коллектива.
Продолжу Ваши провокции: а слабо представить себе компетентность как рефлексию компетенций?
И потом, что главное в Коучинге? Осознанность и ответственность, как учит нас Уитмор. А не с рефлексией ли это связано?

А не маловато будет одной рефлексии? Довожу до абсурда: рефлексирующая собака Павлова:). По поводу чего и чьих действий она рефлексирует: удара током или выделения желудочного сока:)

НО, я знаю, что и без рефлексии бихевиоральный подход неплохо работает.
Может, заказчику иного и не надо? Нафиг ему рефлексирующие организмы? делегирование рефлексии? Предписанная менеджментом функция рефлексии, а (вообразите только! — рефлексия как должностная функция). Вас здесь ничего не смущает? Очерчу конткекст: стимул — реакция — рефлексия. А где тут место само... и УЗ на платформе само...?

P.S. Ох, как достал меня этот принцип отражения:)

Все очень просто. Они отличаются рефлексией. Ее наличием в деятельностном подходе и отсутствием в бихевиоральном.

Андрей,
пока обдумываю Ваш пост и ответ на него, хочу задать вопрос на уточнение:
Чем «ваш» деятельностный подход принципиально отличается от бихевиорального?

Для меня это полная загадка. НО, тот деятельностный подход, к которому Вы тяготеете, ИМХО, принципиально ничем не отличается от бихевиорального. И тот и другой, простите за грубость, как мне соображается, -- потомки собаки Павлова.

Владимир, на поставленный Вами вопрос я со всей моей пролетарской прямолинейностью отвечу: нет ПОЛНОЦЕННОГО УЗ в организации не являющейся самообучающейся быть не может. Хотя это очень серьезный вопрос. Вот у меня получается, что несамообучающаяся организация через запуск процессов УЗ начинает становиться самообучающейся, и тут без некоего насилия над организацией тут не обойтись. И я бы не назвал это коучингом. Хотя сейчас однозначно понял, что коучинг в организации значительно сильнее влияет на становление самообучающейся организации. Хотя тут тоже много методических вопросов про этот коучинг. При этом мне кажется, что коучинг здесь может быть только внешним — так шансов чему-то научиться значительно больше.
Про схему. Я ее упомянут потому что сейчас я много размышляю про компетенции. Я вдург понял, что коучинг развивает компетентность. Развитие компетенции становится косвенным для коучинга. При этом, будучи по своему классовому происхождению представителем деятельностного подхода меня очень сильно разбражает бихевиоризм в теме «управления компетенциями». Согласитель что наличие компетенций того или иного уровня еще ничего не говорит про компетентность. И бихевиористических представлений о компетенции совсем недостаточно для того, что можно назвать «управлением компетентости». Вот тут то я вспомнил про понячтие ключевых компетенций из стратегического менеджмента. Ведь это совсем не «поведенческие компетенции» психологов. А вот осознание ключевых компетенций, необходимых для нормального стратегического управления, по-моему относится к компетентности, которая соотносится с темой самообучающейся организации.
Поэтому мне сейчас очень интересно порассуждать об управлении ключевми компетенциями компаниии. По-моему текст немного про это.

Андрей, здесь Вы писали:
«Вдруг до всех дошло, что и к организации, как и к человеку в коучинге можно отнести слова Роджерса о том, что человек достаточен. В нем уже все есть — все требуемые знания, все требуемые компетенции, остается только приложить определенные усилия для выявления этого знания и компетенции».
Однако,
приведенная же Вами схема, как и вся статься, ИМХО, несколько перпендикулярнa сказанному Вами, например:
- схема безразлична к тому, что Вы писали, т.е. может быть реализована как УЗ «сверху», так и УЗ в стиле коучинг.
- а для этих 2-х разных УЗ потребуется разное ДО.
В итоге содержание ячеек схемы (те же компетенции, онтологии, процессы всякие) при разных подходах к УЗ могут иметь весьма разное содержание, вплоть до противоположного.
Посему полюбопытствую:
1. Не думали ли Вы в эту сторону?
2. Какое УЗ — УЗ сверху или УЗ в стиле коучинга — для Вас предпочтительнее.
3. Не возникнет ли ситуации, что в условиях УЗ сверху специалисты по знаниям в компании не понадобятся или их роли сведутся к сугубо исполнительским, менеджмент сам с УЗ разберется?
4. Наконец, в цитированном Вами материале я как-то не заметил в явном виде мыслей про самообучающуюся организацию.
Ставлю вопрос, адресуясь к Вам, как к эксперту, совсем ребром:
Может ли быть полноценное УЗ в организации, не являющейся самообучающейся?
Еще круче прозвучал бы этот вопрос «наоборот»:
Может ли существовать саморазвивающаяся организация без УЗ? Существует же ДО безо всяких управлений знаниями

А Вы на какой адрес пишете, Елена?

Значит, мое было неважное:..(((
Ну да ладно, это оффтоп.

Каждый день и на каждое важное письмо отвечаю.

Андрей, а Вы в почту как часто заглядываете? ;)))

Попробуйте так:
http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf
Кстати, ВВ, Вы в почту часто заглядываете?

Андрей, к сожалению ссылка не работает. Можете поправить?

Коллеги, нашел интересную схему управления ключевыми компетенциями предприятия. Первая стадия там — это «инвентаризация ключевых компетенций предприятия». Если хотите, можете считать это оргсхемой аудита знаний. Как она Вам?
Весь текст здесь.

Довольная любопытная статья про УЗ, скорее в вузах, чем на деле, скорее из опыта (или пиара опыта), но мысли встречаются.
Чуток цитат:
- " Чтобы построить систему управления знаниями, необходимо мужество и доверие. Без всего этого делиться знаниями не будут."
- «Сейчас многие рассуждают про старт-апы и инноватику. Но люди не понимают, что без доверия и без распределения знаний любой старт-ап погибнет, потому что всегда возникают сложности между тем, кто генерирует идеи, и тем, кто превращает их в деньги. Один всегда норовит воспользоваться знаниями другого в свою пользу.»
- «Каждый из нас должен строить вокруг себя круг доверия и порядочности. Я возвожу вокруг себя свой, мой коллега свой, когда-нибудь наши круги пересекутся. Так постепенно в нашем несчастном государстве появится сеть людей, которые друг другу доверяют, даже если глобально этого доверия во всей России нет.»
- «Новое знание рождается, когда работаешь с диссонансами. Увидели какую-то нестыковку, видите, что у людей есть потребность, а ее никто не удовлетворяет. На этом диссонансе возникает бизнес-идея, как удовлетворить эту потребность, как построить новый бизнес.»

Андрей,
то, что Вы делаете, 1. внушает уважение, 2. может (ИМХО, и должно) стать импульсом для других.
Ценность Вашего подхода, думается, состоит в том, что обучение начинает процедурно коррелировать с УЗ, УЗ из «приговаривания и болтовни» на тему УЗ имеет шанс получить практический выход, пусть даже только и в обучающую сферу. И это уже немало.

Спасибо, что поделились опытом.

Михаил, спасибо за 6 пунктов.
Однако и я бы с ними поиграл, но не только умозрительно — пока идет проектная работа, как на вебинарах или в статьях, а на деле:
Проблема реальноая в том, как их реализовать в практике и как измерять результативность этой реализации. Понятно, что в разных организациях будут свои содержания, процессы и их результаты, касающиеся 6 пунктов.

По последнему пункту: Спецы по знаниям решили: это знание повисит ценность бизнеса, если их распространить и применять. Они идут к спецам по ДО. Те грамотно налаживают учебный процесс (распространение) и, возможно, по специальным моделям реализации — еще и применение столь ценных знаний на рабочем месте в партнерстве с НR и линейным менеджментом и прочими сторонами, если нужно

Владимир, хорошие 6 пунктов. Можно было бы с ними еще поиграть, вроде того, как Вы делаете на вебинарах: «Какой, на Ваш взгляд, должен быть приоритет в реализации этих пунктов? Какой приоритет был бы идеален для Вашей компании? Как на самом деле обстоят дела?»

Что касается эталонов, то, на мой взгляд, весьма любопытная попытка их расставить выполнена здесь (матрица функций КСО). Со многим в этой матрице я не могу согласиться, но само направление мысли, сам подход мне понравились. Думаю, что большую практическую ценность несла бы такая матрица для системы дистанционного обучения, для отдельного курса, в конце концов. Как Вы думаете?

> Разумея, что заказ на обучение должен, в идеале, исходить из решения задач УЗ, повышения ценности знаний. Пока же обучение редко осознанно и системно нацелено на такую задачу.

Вот это я не совсем понял. Что значит исходить из решения задач? Значит, что заказ на обучение должен формулироваться в терминах задач УЗ? Или что должен подразумевать некие стандартные приемы УЗ как инструмент решения бизнес-задач? Что здесь конкретно подразумевается под задачами УЗ? И что под повышением ценности знаний? Последнее — самоцель или нет?

Михаил, можно по-разному с GAPами. Вся фишка — в степени дифференциации знаний (= инструментов анализа / прогноза / проектирования)

Владимир, согласен с Вашими 6 пунктами!
Думаю можно добавить еще один: 7.Ликвидация GAPов между имеющимися знаниями и требуемыми для исполнения бизнес-задач.
Или Вы отнесли это к Вашему 3 пункту «Закрывать, где это возможно средствами обучения, недостатки в производительности или оргповедении персонала»?

Михаил, вы писали: «Эффективность обучения, помимо прочего, зависит от «уровня развития бизнеса в части процедур управления». Это не единственный фактор, и не стоит все существующие проблемы объяснять именно им.»
Согласен, более того, может быть о-о-очень эффективное обучение или программы обучения (е-курсы) сами по себе, а бизнес — сам по себе. При этом польза от такого «эффективного» обучения для бизнеса близка к нулю, а то и вредна.
Корпоративное обучение на то и корпоративное, что обслуживает бизнес, а не красуется само по себе. Эффективность обучения в компаниях в конечном итоге либо выводится из нужд подготовки персонала, либо сводится к решению этих нужд.
Понятно, что это процесс, сложный, не до конца изученный теоретически, тем более сложны прикладные решения для конкретного бизнеса. Посему согласен, что
«Должны быть
1. Какие-то промежуточные значения
2. Эталоны (ну или хотя бы нечеткие критерии)»
Кавалеристской атакой дела, Вы правы, не решить.

Вы писали: «Ясно, что неправдоподобна ситуация неразвитого бизнеса с великолепной системой обучения. Это как запорожец с суперсовременной противоугонной системой. Непропорционально дорого и непонятно зачем»
Увы, Михаил, мне известен многолетний процесс: одна из отраслей (!) нашего бизнеса, продукция которого по определению пользуется сбытом и долго (кое-какая и сейчас) была в дефиците, годами заказывала вендорам красивые е-курсы, которые напрямую клались в стол. Вытаскивались оттуда лишь в сезон отчетов для оправдания приличных бюджетов. (См. также крик души вендора) Это сразу у всех ведущих игроков на этом рынке наблюдалось. К счастью, сейчас ситуация меняется.

В отличие от Вас я бы предложил резюмировать следующее:
В контексте УЗ обучение:
целесообразно распространять знания, нацеливаясь на рост его капитализации, следующими способами:
1. Тиражировать правильные стандартизированные способы работы персонала, который пока этого не умеет.
2. Распространять, тиражировать единичный удачный опыт (эталонный, экспертный) в масштабах всей компании
3. Закрывать, где это возможно средствами обучения, недостатки в производительности или оргповедении персонала
4. Готовить персонал к изменениям
5. Готовить сами планируемые изменения, загодя готовя к ним персонал — создавать носителей изменений путем обучения.
6. Генерировать новое знание за счет специальных методов обучения. Прежде всего это касается кадровой элиты компании.

Именно по этим параметрам, ИМХО, можно и следует искать процедуры взаимодействия уч. Центра и заказчиков обучения, затем формализовать их с целью роста взаимопонимания.
Прежде чем понимать, хорошо бы понимать, что нужно понимать. Думается, что перечисленные выше 6 пунктов могут помочь уч. Центру лучше понимать заказчика. Что думаете? Добавите ли еще пунктов?

Очень рад, что Вы нацелены на решение вопросов взаимопонимания уч.Центра и заказчика. Более того, практически стремитесь к этому. Очень хотелось бы, чтобы Ваш заслуживающий уважения пример оказался заразителен.
Со своей стороны мы также пытаемся двигаться в этом направлении. Разумея, что заказ на обучение должен, в идеале, исходить из решения задач УЗ, повышения ценности знаний. Пока же обучение редко осознанно и системно нацелено на такую задачу.

Заводите ветку — поддержим!

Коллега, а Вы не опасаетесь, что на «простых» примерах мы получим «простоту хуже воровства», примитив и профанное знание?

Mikhail, внесите ясность в спорные в контектсе УЗ вопросы. С благодарностью поучусь, и не один я, ИМХО

Коллеги, я совсем недавно к вам присоединился, но уже в который раз встречаю спорное использование терминологии: знания, УЗ, компетенции... Подскажите пожалуйста, есть ли ветка для обсуждения вопросов терминологии УЗ? если есть буду благодарен, если поделитесь ссылкой:) если нет, предлагаю организовать обсуждение!

Коллеги, вы предлагаете совсем не обсуждать с заказчиком эти вопросы? или только так глубоко?
Я полагаю, что заказчику необходим очертить используемую терминологию, дабы в будущем избежать проблем с расхождением в понимании терминов... не обязательно это делать так глубоко, но на простых примерах вполне оправдано!

Но поскольку опыт так или иначе включает знания, а к знаниям можно отнести и знание «опыта», то предлагаемые Еленой процедуры вполне справедливо можно отнести к управлению знаниями.
Более того, данные определения «опыта» и «знания» спорны в контексте управления знаниями.

Владимир, на своей работе я занимаю позицию «Ведущего специалиста по управлению интеллектуальными активами». Это конечно не профитор. Для нормальной работы профитора однозначно необходимы стабильные функции и бизнес-процессы, закрепленные в инструкциях и регламентах и конечно выполняемые. Причем я в очередной раз настаиваю на том, что для стабильности функций необходим и обязателен управленческий учет, позволяющий реально оценить оценить эффект от любого нововведения. Пока моя работа строится на продвижении идеологии УЗ и построении системы обучения в рамках УЗ, т.е. — это исключительно внутреннееобучение, кодификация и формализация корпоративных знаний в виде электронных курсов. Через пару месяцев мы будем строить систему оценки персонала, которая тоже будет строиться не на бихевиористической концепции «индикаторов» наблюдаемого поведения, а на осознании норм и «метапрограмм» деятельности.
На ваш гениальный вопрос: «Или это чисто функция, которую менеджмент на деле использует по-партизански и при этом «забывает», по обыкновению, оплачивать? Как ваши курсы учитывают (будут учитывать) плоды профиторского глубокомыслия?» — я промолчу, потому что ответ в нем самом и содержится. Хотя, откровенно говоря, в нынешних условиях лучше в формально оформленным проекте нет работать — так я сделаю (и уже сделал) гораздо больше, чем это было в моих прежних формально прописанных проектах.
Ну и не надо забывать, что учитывать непрямые издержки и их сокращение у нас не очень сильно приветствуется (нет стабильности в функциях и процессах).
Что же касается аудита знаний. Тут я перепробовав несколько инструментов остановился на следующем. Я оцениваю наличие и степень реализации стратегии компании и фиксирую, где проседает обеспечение реализации стратегии компетенциями, знаниями и квалификациями, а дальше строю систему по обеспечению компании требуемыми знаниями, квалификациями и компетенциями. + обязательна диагностика корпоративной культуры компании (но для этого достаточно разговоров с рядовыми сотрудниками, знакомства с топами и участия в совещаниях). Т.е. из обширного арсенала оргдиагностики я выбираю лишь, то что через стратегию позволяет очертить функциональное место системы УЗ в компании. Заполнить это очерченное место в дальнейшем — это дело техники. К сожалению запросы современного отечественного бизнеса очень просты и примитивны. И УЗ такое же. Но к счастью даже такие проекты УЗ востребованы, поскольку значительно эффективнее, чем «традиционное корпоративное обучение», что и видно даже невооруженным (иснтрументами контроля) взглядом.

Владимир, я бы сказал так. Эффективность обучения, помимо прочего, зависит от «уровня развития бизнеса в части процедур управления». Это не единственный фактор, и не стоит все существующие проблемы объяснять именно им. Однако для достижения высокой эффективности необходимо уделять внимание и ему.

При этом описанная зависимость не слишком проста. Я бы не стал описывать ее в понятиях «примитивные процедуры управления — развитые процедуры управления» и «примитивная система обучения — развитая система обучения». Должны быть
1. Какие-то промежуточные значения
2. Эталоны (ну или хотя бы нечеткие критерии)

Ясно, что неправдоподобна ситуация неразвитого бизнеса с великолепной системой обучения. Это как запорожец с суперсовременной противоугонной системой. Непропорционально дорого и непонятно зачем.

Итак, я бы в резюме написал следующее:
1. Необходимо представлять уровень развития систем управления в обслуживаемом бизнесе
2. Необходимо представлять возможные потребности от обучения при текущем уровне
3. Хорошо бы уметь повышать этот уровень (мы все-таки занимаемся обучением и развитием, можем, наверное, поспособствовать развитию и в этой области)

Вот с учетом моих дополнений я готов согласиться с написанным Вами в той части, в которой оно не противоречит моим дополнениям. Если Вы не согласны с чем-то, описанным мной, буду рад узнать, с чем именно и почему.

Что же касается поисков путей решения, то я сейчас думаю в первую очередь о некоторой формализации нашей собственной деятельности (деятельности корпоративной системы обучения), а также о повышении уровня взаимопонимания с заказчиками обучения. Хотя, если изначально я вкладывал в понятие «взаимопонимание» скорее их способности к пониманию нас, в процессе нашей дискуссии я пришел к выводу, что не менее важны наши способности к пониманию их. Я понял, что последние сейчас на недостаточном уровне развития.

Андрей, да, наши заказчики в 99% случаев сотрудники нашей же компании либо членов нашей страховой группы.

Какого-то подразделения, внутренней группы или комитета, которых можно было бы привлечь к решению проблем оргуправленческого развития в данном конкретном случае нет. Подразумевается, что это задача подразделения самого заказчика.

Наш корпоративный университет (отдел, где я работаю) тоже этими проблемами не занимается. Мы часто их диагностируем при выполнении проектов по разработке, проведению и организации обучения. И стараемся обращать на них внимание заказчика. Иногда включаем их в отчеты, подготавливаемые в рамках проектов. Но эти отчеты получает только сам заказчик. Непосредственно решением этих проблем мы не занимаемся, равно как и консультированием. Возможно, стоило бы, но в большинстве случаев у нас нет достаточной квалификации для этого. Кроме того, на это будет уходить существенное количество времени. Если мы и начнем заниматься этим, то это будет необходимо согласовать с нашим руководством. Что потребует формализации и обоснования необходимости таких процессов. Маловероятно, что в ближайшее время из этого что-то получится, так как другие задачи выглядят более насущными и приоритетными. Хотя в будущем все может быть.

Заказчик не то чтобы не хочет решать проблемы, просто это достаточно сложно. Скорее всего, он не готов этим заниматься до решения более насущных вопросов, а вот выделить время и ресуры на обучение считает для себя приемлимым. Мы тоже далеко не идеально представляем себе характер работы подразделения заказчика, его задачи, планы, стратегию. И нам совсем не просто оценить, насколько разумно он расставляет приоритеты в своей работе. Поэтому я и предполагаю, что начать нужно с повышения уровня взаимопонимания между нами и заказчиками.

Михаил, Вы писали «Вот как это происходит у нас на практике. И мне кажется, что это заметно сложнее чем то, что описали Вы. Это лишь один пример....».
Естественно сложнее, хотя бы потому, что печальнее... :(

Отчаюсь заявить: обучение, а тем более развитие персонала, особенно ДО (в сравнении с «обучением» в виде инструктажа) требует определенного и достаточно высокого уровня развития бизнеса в части процедур управления. Эти процедуры:
1. просто должны иметься как таковые (не зря Андрей у Вас спрашивает про наличие обслуживающих эти процедуры служб «оргуправленческого развития или консультирования»),
2. решать проблемы оргупраления достаточно демократично.
Иначе
- обучение будет = инструктажу по продуктам, процессам и правилам поведения, хоть мы туда всю мультимедию мира прикрутим и в другие миры зальем,
- обучение будет давить, а не развивать.

Резюмирую: в условиях примитивного менеджмента сколько-нибудь развитые eL и ДО
- мало полезны
- бессмысленны
- вредны / этому самому примитивному менеджменту + подчиненоому ему персоналу/. Конфликты между таким менеджментом и закономерностями процесса обучения неизбежны. Равно как и между таким менеджментом и УЗ.

Бизнесу нужно еще дорасти до процессов УЗ и ДО, как ни дико это звучит в контексте проблемы первичности курицы-яйца.

Вы писали: «Я пока себе не очень представляю, как эффективно решать подобные проблемы». Если Вы в целом согласны с описанным выше, то давайте поищем пути решения. Я готов, после Вашей реакции на «если» в предыдущем предложении. Если «да» — один путь решения, если «нет», другие, возможно, эффективные, но едва ли эффективные всерьез и надолго.

Андрей, в личной практике профиторов почти не встречал (разве что в одном из Нац.банков — аж целую кучу), и слово такое редкое (для меня), что спасибо что его напомнили. Да и кто образованца-провайдера до светлого лика профитора допустит? Что Вы, это же нелепо!

А в вашей компании есть должность «профитор» или типа ее? Или это чисто функция, которую менеджмент на деле использует по-партизански и при этом «забывает», по обыкновению, оплачивать? Как ваши курсы учитывают (будут учитывать) плоды профиторского глубокомыслия? Формализовано ли сие? Обременено ли официальной ролью и должностной позицией в корпоративное иерархии?

Мой пассаж «Приходит к Образованцу Аудитор-знаний и говорит: распространи-ка ты это Знание. А Образованец ему: покажи, какие проблемы/задачи бизнеса решит это Знание и как повысит стоимость бизнеса» вовсе не говорит, будто мой Образованец суть профитор. Скорее, он потребитель и транслятор того, что профитор предложит, и то в довольно узком диапазоне.

Однако, кроме орг.диагностики, существует педагогическая диагностика. И рамках корпоративной демократии она, ИМХО, начинается со следующего:
с диагностики того: Может ли учебная программа А решить орг.отдиагностированную проблему В.
Правильные варианты ответа:
1. Да.
2. Нет.
3. Может поддержать ( по определению частично) орг.решения подготовкой персонала к их воплощению.
Четвертого и прочих вариантов — не дано, ИМХО.

В примере Михаила — правильные ответы либо 2 либо 3.
В случае 2 образованец должен сказать: «Сорри, дорогой менеджмент, учебными средствами это не решить. Занимайся своими делами сам и не вали с руководящей головы на учебный центр. Не поможет». (Здесь, кстати, еще одно отличие УЗ и T&D).

Вы пишете «… аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики». Кто бы сомневался. Не поделитесь, как «общая оргдиагностика» завязана на аудит знаний в вашем опыте? Как в е-курсы выливается? Известны ли Вам иные прецеденты подобной «завязки» в наших пенатах?
Михаил по теме, ИМХО, уже высказался. А с Вами я солидарен: «… аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики» + обучение не может решить всех проблем менеджмента, включая и процессы УЗ. Обучение — сервисная вторичная штука, даже по отношению к аудиту знаний.

Владимир, Вы в своей грандиозной практике встречали такой термин — «профитор»? Оно означает специалиста по увеличению прибыли (типа внутреннего консультанта). Ваш образованец очень сильно напоминает мне этого профитора. Поэтому мы — специалисты по УЗ — и разводим такие должности как директор по управлению знаниями (CKO) и директора по обучению и разщвитию (T&D). Для УЗ надо понимать роль знаний в обесмпечении прибыли, повышении производительности и т.д. Поэтому аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики (см. замечание Михаила).

Михаил, скажите, любопытства ради, Ваш заказчик работает внутри Вашей же компании (в холдинге?)?
И нет ли у Вас в компании какой-нибудь службы оргуправленческого развития или консультирования. Или и эти проблемы тоже решает служба обучения? Я подумал, что если Вы сделаете то, что хочет заказчик, а реальной проблемы (которую Вы выявили в ходе оргдиагностики) он решать не хочет, то Ваш отчет об оргдиагностике может стать документом, указывающем на эффктивность разработки курса для решения проблемы. В случае же разработки курса вхолостую, Вы рискуете подставиться.
Кстати тут Вы очсень интересно подметили место аудиту знаний в общей оргдиагностике.

При этом еще одним весьма критическим моментом являются наши трудозатраты. Для внешнего разработчика работает логика «любой каприз за деньги заказчика». Если же мы, внутренний разработчик, проводим опрос обучаемых, разбираемся в структуре работы их подразделения, ищем причины проблем и т.д., то нехорошо получится, если мы в итоге скажем — здесь обучение бесполезно. Начальство спросит, почему потрачено столько времени без какого-либо результата. В результате нам самим не всегда хочется браться за работу, которая по всей видимости, не превратится в обучение. Но если мы не проделаем эту работу, то обоснований для отказа в обучении будет еще меньше.

Владимир, последний вопрос очень интересен и стоит, на мой взгляд, отдельного обсуждения. Не припомню, честно говоря, чтобы раньше это обсуждалось в каких-то из читаемых мной блогов.

Мы как раз совсем недавно обсуждали это с нашими тренерами. Вот кейс из нашей практики (правда, там речь об очном обучении, а не дистанционном, но это ведь одно и то же).

// Начало кейса
Заказчик, который находится в Москве, хочет обучение для нескольких сотрудников филиалов. Готов оплатить расходы на логистику. Когда наши тренеры начинают у него выяснять, с какими проблемами они сталкиваются, на каких условиях они работают, систему их мотивации, обнаруживается, что заказчик все это себе представляет очень плохо. Причем он сам соглашается, что не знает этого. Дистанционно проводим опрос обучаемых. Проблемы, которые с помощью обучения пытался решить заказчик, не выявляются, вместо этого обнаруживается ворох организационных проблем и отсутствие мотивации. Кроме того, у обучаемых целая куча функциональных обязанностей. И те функции, развитию которых пытается способствовать заказчик, у обучаемых далеко не на первом приоритете.

Итак, выяснилось, что имеющиеся проблемы довольно сложны и глубоки. И мы, и заказчик сходимся в мнении, что для решения нужно осуществить довольно многое: формализовать систему организации работы сотрудников, придумать систему мотивации, провести обучение. Мы считаем, что на текущем этапе обучение не особо поможет. Но заказчик понимает, что из всех доступных ему мер обучение — самая простая, быстрая, и незатратная (отправить сотрудников в Москву на обучение действительно легче, чем придумать и внедрить хорошую систему мотивации). При этом он тоже чувствует, что вряд ли обучение будет эффективным. Но от идеи обучения не отказывается, вместо этого предпочитая изучать структуру нашего курса, давать нам рекомендации, как нужно учить, какие блоки добавить в курс (причем не всегда эти рекомендации разумны, т.к. он далеко не специалист в обучении).

Просто так отказать мы ему не можем, т.к. для этого нужно дать ему какое-то формальное обоснование. Но на текущем нашем уровне (далеко не самом высоком) формализации процессов обучения такое обоснование составить очень тяжело. Кроме того, это может испортить отношения с ним и ухудшить нашу репутацию внутри компании в принципе (впрочем, некачественное обучение тоже ухудшит репутацию).
// Конец кейса

Вот как это происходит у нас на практике. И мне кажется, что это заметно сложнее чем то, что описали Вы. Это лишь один пример, реально же схожие ситуации (хотя обычно, разумеется, не настолько печальные) возникают постоянно.

Я пока себе не очень представляю, как эффективно решать подобные проблемы. Но первый шаг, на мой взгляд — комплекс мер на повышение взаимопонимания с заказчиками. Некоторая формализация системы и способов общения с ними; электронный курс (или хотя бы мини-справка) для них, объясняющая ключевые особенности обучения; возможно, какие-то неформальные способы улучшения отношений и т.д.

УЗ и ДО, безусловно, возникли в разных логиках, имеют принципиально разные цели и мерила оценивания эффективности с полезностью.

Однако, между УЗ и ДО немало общего в плане:
- и то и другое имеют отношение к технологическим аспектам работы с информацией и с воздействием на (управлением) людей,
- в технологическом плане аппаратное и сетевое обеспечение УЗ и ДО близки или попросту аналогичны (то-то ко многим LMS прикручивают и инструменты управления знаниями или интегрируют системы УЗ и ДО),
- регулируемые уровни доступа экспертов/преподавателей и конечных пользователей к знаниям в сфере УЗ и к знаниям в сфере ДО сходны, а то и тождественны,
- механизмы коммуникации и общения в сферах ДО и УЗ близки, а то и (де факто) тождественны,
- релевантность и доставка «эксплуатируемой» конечными пользователями информации в системах УЗ и ДО определяется их востребованностью и пр.

Иными словами, УЗ и ДО используют сходные механизмы достижения своих генетически уникальных целей и даже одну и ту же информацию, частично, а то и полностью пересекающуюся. Смысл же этой информации в контекстах каждой из сфер — различный. Что и не удивительно в цепочке информация — значение — смысл + способы применения и критерии оценивания эффективности.

При этом по большому счету и в конечном счете УЗ так или иначе — пусть частично и опосредованно, не напрямую
- направлено и на процесс корпоративного обучения.
- а обучение пожинает плоды УЗ в виде продуктов аудита знаний
- на УЗ-этапах «распределения (изучения)» и «применения» УЗ и ДО и вовсе могут и отчасти должны слиться в экстазе.

Теперь к практике. Приходит к Образованцу Аудитор-знаний и говорит: распространи-ка ты это Знание. А Образованец ему: покажи, какие проблемы/задачи бизнеса решит это Знание и как повысит стоимость бизнеса. Если, ИМХО, Аудитор или просто даже заказчик курса не предоставит такой информации, Образованец должен иметь право отказать в разработке обучающего продукта.
Или я заблуждаюсь?

Коллеги, нашел первоисточник этой схемы. Оказывается ей уже 5 лет, если указываемый мною первоисточник — это действительно ПЕРВоисточник: http://www.smart-edu.com/index.php/stati-kompetentsii/kak-rukovodit...
Там как раз все более менее подродно объясняется.

Согласен со всем

Душевно, Андрей, Вы поведали про УЗ в разрезе «оборзевания «человеческих ресурсов», и «песен об интересной работе» и прочем социальном партнерстве эксплуататоров и человеческого ресурса. Сурово и справедливо:). И самое здесь парадоксальное и смешное состоит в том, что многое знание человеческого ресурса множит скорбь эксплуататоров. Издержки демократии и либерализма-с: ).
Как удалось выяснить, рассматриваемая схемка взята из очень клиенториентированной книги -
Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе. — Великий Новгород, НовГУ имени Ярослава Мудрого 2008.

Оставим, впрочем, «гуманистическую» риторику на совести жанра/ академического дискурса книги.
Обратимся к более прагматичной схеме. Предлагаю попираться на нее и рассмотреть, где здесь место аудиту, а где обучению, в том числе и электронному:
На каком из уровней схемы «работает» аудит знаний?
Надо полагать, что это преимущественно уровни 1-3 (можно детализировать их, введя еще позицию «извлечение знаний»)

А где здесь обучение? Где учебный центр и управляющая им, как правило, HR-служба?
Можно предположить, что это уровни 4 (трансформация в электронный контент, специально — педагогически — обработанный к тому же), 5. собственно обучение, 6 («эксплуатация», применение знаний в деле).
ИМХО, уровни 1-3 — это не дело HR-департамента и тем более учебного центра. Уровни 4-5 и, особенно, 6 — могут быть в компетенции HR-департамента у учебного подразделения лишь, ИМХО, отчасти.

Из этих измышлений может последовать вывод: аудит знаний — не прерогатива обучения. Обучение снимает сливки и пожинает плоды с аудита, трансформируя и транслируя их (а здесь возможны шумы, искажения и потери данных).
Реальность же такова, что обучение у нас как правило идет впереди (по времени, по организационной оформленности) УЗ. А потом вылезают всякие нестыковочки.
Аудит знаний нужно проводить и его результаты предъявлять так, чтоб они были готовы, изначально препарированы для нужд обучения (могли работать на уровнях 4-6).
Учебные же материалы, если процессы УЗ еще не поставлены, должны «авансом» оформляться так, будто УЗ уже работает. Потому (не в первый раз высказываюсь об этом) даже при отсутствии в компании институциированных УЗ-департамента и процессов, учебный ее отдел должен вести себя так, будто он управляет знаниями (пользуется данными уровней 1-3) в пределах своих компетенций (уровни 4-6).
Как это может выглядет на практике? Очевидно, что в каждой компании будет своя «картинка».

Андрей, спасибо за поддержку.
Написанное выше о месте обучения в контексте УЗ в огромной степени позаимствовано у Вас. Реальность такова, что в компаниях УЗ приходится внедрять «партизанскими методами» — через посредство обучения. Не пора ли от «партизанщины» переходить к открытым действиям? Санкционированным менеджементом.
Давайте продавать обучение как часть процесса УЗ, а не само по себе..

На это хочу заметить, что УЗ как управленческая тема ведь возникла в логике управления активов, т.е. использования их в целях увеличения капитализации (или добавления стоимости). Именно различные процедуры оценки «интеллектуального капитала», которые начал придумывать еще К.-Э. Свейби и привели к пониманию роли и значения знаний в стоимости (и ценности компаний), а уже потом привели к поиску способов увеличения стоимости\ценности знаний как активов. Все это дополнилось увеличением стоимости человеческих ресурсов и необходимостью повышения эффективности «эксплуатации» «человеческого ресурса». Поэтому, по-моему, не надо иметь никаких иллюзий — УЗ имеет отношение к «традиционному капитализму», просто имеет дело не с такими традиционными видами капитала как земля, финансовые ресурсы и труд, а с «интеллектуальным» капиталом. Другой вопрос, что из-за оборзевания «человеческих ресурсов», жесткой конкуренции на рынке труда за компетентные «человеческие ресурсы», необходимо петь песни об интересной работе, командной работе и т.д. и т.п.
Не знаю, откуда Вы взяли эту схемку, но то, что написано справа вызывает ощущении тотальной демагогии, выраженной исключительно в лозунговой форме. В частности крен в сторону «устойчивого развития (по всей видимости имеются в виду идеи Моисеева) и справедливости», которые являются прекрасными идеями, которые непонятно как будут реализованы (напоминаю про провал ООНовской программы устойчивого развития), указывает на полную оторванность от бизнес-реалий. Все эти штуки — устойчивое развитие, гармония с природой и справедливость — связаны со слишком большими издержками для бизнеса — о чем писали еще великие Н.Луман и Э.Валлерстайн.

Классно!
Очень классно! Поддерживаю и восхищаюсь!

Михаил,
в настоящий момент группа НЭО и Владимир Наумов в ее рамках ведут переговоры с 2 организациями о внедрении в одной из них электронного центра компетенций и системы распределенного УЗ — во второй. Требования конфиденциальности не позволяют, к сожалению, обнародовать многие моменты и практические решения здесь и сейчас. Погодите до завершения проектов или... безрезультатности переговоров.

В контексте же обучения стоит сейчас определиться, пожалуй, со следующим:
обучение в компании является частью целенаправленного и планомерного процесса УЗ? Да или Нет?
На наш взгляд, вернее всего рассматривать обучение персонала как часть процессов УЗ.
Даже если в компании нет целенаправленной политики УЗ, ее стоит выдумать.
Практика какова?
Учебные центры во многих компаниях создавались как бы сами по себе. Как нечто автономное и самодостаточное. До, вне и/или без фокуса проблематики УЗ. Подозреваем, Михаил, что и в вашей компании дело обстояло именно так. (Поправьте, если ошибаемся).
Задача сейчас состоит в том, чтобы скоординировать обучение и УЗ друг с другом, подчинив первое другому. Вот об этом планируем порассуждать в ближайшее время.

Владимир, Вы опять поднимаете вопросы, которые уходят далеко за пределы и дистанционного обучения, и управления знаниями. Эти вопросы чрезвычайно важны. Но стоит ли обсуждать их в контексте обучения?

Я, однако, выскажу свое мнение, так как проблема мне интересна.

Логика схемы сомнительна. Но общий посыл понятен — смена ценностей вызывает смену целей. Другие цели требуют других инструментов, других действий, и приводят к другим результатам.

Не думаю, что следует спускаться вниз по схеме, пока наверху невесть что. Цель организации (а также человека, государства, системы обучения и т.д.) определяется ее ценностями. В каком состоянии находятся эти ценности? Мы их можем вообще сформулировать? Если да, то что является их источником? Инерция? Большой босс? Или все участники организации? Удовлетворяют ли эти ценности участников организации? Какой характер противоречий в системе ценностей: разрушающий эту систему или развивающий ее? Приведут ли эти ценности к устойчивости в долгосрочной перспективе?

В общем, я ни за левых, ни за правых. Я за рефлексию и понимание своей деятельности.

Хотя, как я уже сказал, это все оффтоп.

Аудит знаний, равно как и УЗ в целом, думается, запускается с определенной целью.
Приведенная иллюстрация (хоть ее ячейки наполнены несколько патетическими формулировками) подсказывает, что УЗ и сам аудит могут вписываться в разные целевые установки.
Какая из этих установок, коллеги
а) больше импонирует вам?
б) больше импонирует компании?
Обе установки в нашей ситуации теоретически имеют право на существование. Практически же экономика знаний у нас сейчас скорее декларирируется, чем имеет место.
При этом в традиционном бизнесе УЗ сведется к аудиту и передаче (обучению) тех знаний, которые поддерживают жизнеспособность системы и воспроизведение ее процессов. И это есть хорошо. Однако это потребует своих способов УЗ (даже, видимо, в части аудита, тезауруса, онтологий и пр.), чем представленное в правой части рисунка.
Вы за «левых» или за «правых» ?

Андрей, соберу небольшой списочек литературы в выходные и вышлю Вам в личку

Спасибо,
внесли ясность. Очень симпатично, что Вас интересует это: «Главное здесь, что мы должны научиться тому, чего у нас нет. Более того если мы обучимся тому, чего нет ни у кого — это станет основой наших конкурентных преимуществ.»
Не кажется, что это ортодоксальная для УЗ постановка вопроса, но очень достойная.
Попробуем все же уточнить: не только «научиться тому, чего у нас нет» (генерирование знаний), но и тому, что есть, но о чем мы из-за отсутствия структиризации лишь смутно догадываемся или думаем что не знаем (работа со знанием о незнании и незнанием о знании) .
Вполне выполнимые технически задачи. Из главных условий их реализации: нужно, чтобы менеджмент соответствующие корпоративную культуру и стиль руководства «подстелил».

Это я пока рассуждаю в режиме, что должно быть, но чего пока нет. Я пока такой компании Х не видел. Меня интересует пока как это можно сделать. Я этого не умею. Может хоть литературу посоветуете. Это что-то про «Извлечение знаний». А про работу в сторону... Я скоро Вам кое-что вышлю, о чем договаривались.

Процедуры извлечения и даже структурирования / формализации знаний однажды даже имел счастье реализовывать, и даже не очень-то локально (на уровне инициатив снизу) — это не так-то сложно автоматизировать и даже очень недорого можно сделать.
С аудитом — посложнее, но не невозможно.
Все — в духе диалоговых человеко-машинных систем. Возможно даже установление некоторых фильтров. частично отсеивающих ненадежные данные от более надежных.
А что именно в контексте компании X автоматизировать нужно? Если это не секрет, давайте вместе подумаем в эту сторону.
Сам сейчас (со товарищи) намерен приступать к созданию подобия инструмента, управляющего наличными (и недостающими) знаниями разработчиков эл.курсов.

Тут вопрос в стратегии. Если мы развиваем систему, которая позволит компании увеличивать свой интеллектуальный капитал и достигать практических результатов — значит мы занимаемся УЗ. К сожалению корпоративное обучение как правило никак не связывается с четким обозначением требуемых результатов. Более того оно их не ставит.
Образец УЗ — это то, как должно быть организовано обучение в рамках сбалансированной системы показателей, когда мы понимаем, что для обозначенного в стратегии цели должны научиться делать то-то на таком-то уровне. Главное здесь, что мы должны научиться тому, чего у нас нет. Более того если мы обучимся тому, чего нет ни у кого — это станет основой наших конкурентных преимуществ.
И вот если мы весь бизнес будем строить на этом — на управляемом развитии наших ключевых компетенций — это будет УЗ.
Понимаете, сегодня корпоративное обучение — это скорее обучение сотруников до определенного минимального стандартизированного уровня. Никто не ставит себе задачи амбициозно развивать сами стандарты с тем, что позволяет работать все более эффективно. А это как раз работа УЗ.

Вот нет. Я не отождествляю ДО и УЗ, поскольку по форме это может быть одно и то же а по-функции разное. Обычно ДО — это обучение по учебным программам со всем что этому способствует. Управляемо доращивать требуемые компетенции при помощи СУЗ — это как раз то. о чем мы с Вами говорили — там огромную роль играет, то что Вы обозначили как извлечение знаний, но только после того как становится понятно какое знание требуется разнести, т.е. аудита знаний. Потом. когда знаний извлечены их можно оформлять в форму электронных курсов, описывать квалификационные требования к должности и т.д. и т.п...
Вот я написал и подумал, что получается, что УЗ отличается от ДО именно процессами аудита и извлечения знаний. И вот если эти функции автоматизировать будет счастье:) А еще бы автоматизировать процесс контроля использования этого знания на практике. А еще бы что-то сделать с корпоративной культурой и компетентностью....

Андрей,
Вы перечислили несколько вещей:
1. «Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление. Суть в создании базы знаний и организации вокруг нее ряда процессов. Как правило создание такой системы оборачивается накоплением и неиспользованием знаний,»
Однако, накопление неиспользуемых знаний — это результат просчетов менеджмента вообще и менеджмента знаний, в частности, ИМХО.
2. «ИТ-шные CKO уповают на живую передачу знаний — web 2.0, тегирование и оценку постов (типа как на хабрахабре с кармой)»
Однако, где гарантия, что живая передача знаний будет востребована. По имеющимся у мнея данным, у нас подобные процессы не так-то лихо идут, как хотелось бы апологетам УЗ.
3. «Я же отношусь к УЗ-системам как к тем системам и процессам, которые позволят быстро и эффективно дорастить компетентность сотрудников до требуемого уровня. Т.е. ДО в этом плане (с возможностью хорошо структуирированного накопления и оценки знаний) как раз и служит этой функции.».
Создается впечатление, что УЗ и ДО Вы едва ли не отождествляете. Поправьте, пжл, если я ошибаюсь.
4. «Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление.»
Возможно, Вы правы про «давность». Но, по моим наблюдениям, давние проблемы типа
- корректное практическое оформление выражения мыслей, действий, процессов в знаково-символической форме
не решены, о чем, в частности, свидетельствует и Ваше внимание к синтаксическим паттернам выражения и фиксации знаний, а также Ваши предыдущие высказывания о трудностях, которые испытывают носителеи знаний (эксперты) и авторы курсов
при «выцарапывании» и оформлении экспертных знаний.

А Вы уверены, что для «быстрого и эффективного доращивания компетентности сотрудников до требуемого уровня» нужны системы УЗ как таковые? Может, масштабы Вашей компании таковы, что и без УЗ, а сугубо эмпирическим путем или с помощью здравого смысла можно одним ДО обойтись, а «УЗ» здесь — просто красивое слово?

Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление. Суть в создании базы знаний и организации вокруг нее ряда процессов. Как правило создание такой системы оборачивается накоплением и неиспользованием знаний, поэтому ИТ-шные CKO уповают на живую передачу знаний — web 2.0, тегирование и оценку постов (типа как на хабрахабре с кармой). Я же отношусь к УЗ-системам как к тем системам и процессам, которые позволят быстро и эффективно дорастить компетентность сотрудников до требуемого уровня. Т.е. ДО в этом плане (с возможностью хорошо структуирированного накопления и оценки знаний) как раз и служит этой функции.
Есть прекрасная схема УЗ в книге «Учитесь летать», где есть описание цикличного процесса обучения до-, во время- и после- совершенного действия + участие в этом процессе базы знаний.
Другой вопрос — попытка представить организацию как научающийся организм, где ИТ-средства заменяют собой когнитивные процессы живого организма. Но пока это как мне кажется больше находится в области онтологических описаний информационной структуры организации. До реализации в полном объеме этих онтологий еще далеко.

>> «А в какую сторону работать? Совмещения УЗ и ДО?»

Если рассмотреть одну из возможных схем пошагового создания системы УЗ,
1. Стихийное накопление — естественное и бессистемное накопление информации под влиянием внешней среды и внутренних процессов.
2. Извлечение — корректное практическое оформление выражения мыслей, действий, процессов в знаково-символической форме (например, в текстовой).
3. Структурирование — определяются способы представления информации (структура), процедуры изменения и дополнения информации.
4. Формализация — представление структурированной информации в виде, доступном для восприятия и обработки конечными потребителями данных
5. Обслуживание — процессы уточнения и корректировки формализованных данных (знаний): уточнение, пополнение, удаление ставших ненужными данных.
6. Трансляция — доставка знаний конечным пользователям,
то можно обнаружить,
что объективно ДО может принадлежать только трансляция знаний.

В этом смысле обучение (ДО, в частности) ставит телегу (себя самого) впереди лошади (УЗ), если формально система УЗ не существует в компании.
Де факто же любому разработчику ДО-продукта приходится содержательно работать со всеми (или почти со всеми) предшествующими (1-5) этапами. Они, так сказать, по определению чуть-чуть и управленцы знаниями:).
Вывод: УЗ и ДО на деле не так-то и далеки друг от друга и могут заимствовать друг у друга методы (процессы) работы.

Михаил, а зачем мудрецу люди:) , коли он круче всех людей мудростью своей:). Гуру он на то и Гуру, чтоб на него молились, а не наоборот. (Шутка)

Не думаю, что эту схему придумали в ИБМТ или только в нем. Что-то Андрей Мирошниченко выше про мудрость говорил, давайте у него спросим, где в УЗ обитают люди.

Андрей, Вам приходилось работать в деле УЗ с мудростью? И с прочими элементами схемы?

Странно, что нет акцента на взаимодействии с людьми. Или взаимодействие с людьми считается производной от мудрости, воли и т.д.?

Интересно, ребята из ИБМТ БГУ сами это придумали, или взяли откуда-то?

Эта статья слишком коротка, чтобы понять из нее, что подразумевается под волей или активностью и т.д. И убедиться в том, что это действительно однозначно хорошо для менеджера.

Позаимстовавал картинку про базовые компетенции современного менеджера:
Коллеги, поделитесь:
1. Вы (ваши компании) аудируете знания, поведенческие проявления, связанные с такими параметрами, например, мудростью или верой?.
2. Имеются ли у Вас (в ваших компаниях) инструменты формализации подобных базовых компетенций?
3. Актуален ли аудит знаний или поведенческих проявлений базовых компетенций менеджеров?
Короче, работает ли у вас в бизнесе такая схема
а) в реале
б) в силу острой надобности ее применения?

1. Для аудита знаний, возможно. СМД и подойдет, аудита «прошлых» знаний. Правда, когда начнешь схемы применять, может и нездоровый креатив попереть.
2. Не знаю деталей парадигматики и нормирования в СМД — промолчу
3. Экспликация конекстов через топики — это хорошо. Главное, чтоб «мусора» не наэксплицировать. Здесь, похоже, парадигматика и нормирование помочь могут.
4. Нужно думать. Здесь, чую, системы нужно сторить либо из материала, либо из головы. Для обучения — из головы, дидактические. Для извлечения — из материала (практики бизнеса)

А вот границы формализации могут быть заданы через дискретность или дифференциацию процессов / объектов. Главное здесь — знать где остановить дифференциацию. Думаю, если бы мы приступили к решению прикладных задач — яснее стало бы.
А если такой задачи нет, то ее стоит придумать и потренироваться на кошечках.
Буду думать ситуацию, И Вам предлагаю. Может, готовая есть. Чтоб мы, хоть и локально, поиграли.

И еще. Не импонирует мне язык СМД. Для работы с людьми нужно не множить знаковые системы, а выражать их на естественном языке. Пляшущие человечки и стрелочки, ИМХО, слишком многозначны или синонимчны + субъективны интенционально и субъективно же интерпретируются. Не перейти ли на язык семиотики, самый простой, типа модели Ч.Пирса: симптом, знак, символ и...

1. Граница экс- и ин- по мне — это осознанность. Более того — это перспективная и историческая рефлексия. У нас СМД-шников на эту тему есть 2 схемы — схема шага развития и схема трансляции культуры — воспроизводства деятельности.
2. Метаоснованием экс- и ин- является пространство норм деятельности (или парадигматика) и механизмы (нормированные) трансформации норм.
3. Для экспликации контекстов у нас — методологов — тоже есть техника (топика называется). Постоянное применение ея позволяет разобраться с контекстами и стабилизировать их влияние.
4. Выход — построение модели системных процессов (система как совокупность процессов, каждый процесс задает процессный контекст), завязанных друг на друга, через определенную статичную структуру.

Границы формализации для меня проблематичны. Над ними надо думать. Зная Вас, я верю, что у Вас что-то для решение этой задачи есть. Правда не знаю насколько они позволят разрешить все вышеперечисленные проблемы.

Ага, схема заработала:)
1. Андрей, а как нам отыскать границу экс- и интериоризированных штук? А если модель вдруг окажется «экс», а ценности «ин» или наоборот?
2. Можно ли отыскать мета-основание для экс и ин?
3. Если мы начнем контекстуализировать, то можем и вляпаться в дурную бесконечность контекстов или около того.
4. Как выйти из этой ситуации, наконец?

Схема, действительно, проблематичная. Однако если действовать в прагматическом ключе (здесь = сугубо контекстно), то можем ли мы предположить, что
1. формализация причешет и сделает непринципиальным экс и ин различия?
2. дискурс (формального описания процесса) снимет их противопоставление в контексте и сделает их различия непринципиальными?

Это как раз понятно. Вопрос в субъекте «ресурсов», «возможностей», «модели мира» и т.д. В зависимости от того эти элементы схемы обозначают интериоризованные или экстериоризованные «ценности», «модели мира» и какой «субъектности» и содержание механизмов стрелочек будет разный. Или речь идет о конкретных людях (сотрудниках организации), а контекстом выступает сама организация? Если так, то все это очень упрощенно, ибо по мне каждый блок схемы живет в своем контекста, с которым надо работать отдельно в зависимости от контекста. Короче, много вопросов к схеме.

Это моя вариация не совсем моего. А значит, что решения могут приниматься / знания извлекаться в рамках синего, красного и обоих треугольников

Это Ваша вариация? Если да, то требуются пояснения. А то не совсем понятно, что она значит.

Некоторые вещи, конечно, интересны. Хотя моя некомпетентность в ИТшнх делах не совсем позволяет мне понять значение некоторых идей. А в какую сторону работать? Совмещения УЗ и ДО? Так мы по-моему туда и работаем.

Графическая вариация на тему «Аудит знаний / Принятие решений»

Нарыл перводную статью "Объединение дистанционного обучения с точно-в-контексте управлением...".

Название «симпатишное». Степень глубины и «практичности» материала еще нужно осознавать. Может, поработаем в эту сторону совместно?

:)

Сам себе не верю:)

WOW!!!!!!!

Андрей, Вы писали; «поделитесь своими сомнениями, не держите в себе: в чем заключается Ваш научно-критический подход к системе управления компетенциями? Какие у Вас вопросы? Может, они у нас общие?»

С удовольствием поделюсь, и общего, уверен, много, только в разных терминах (Всего-то делов:). Но попозже. Сейчас на пару недель ухожу в цейтнот. Сообщу только:
1. Уровень Вашей компетентности, имхо, позволяет переходить в прагматический ключ. Готовлю предложения.
2. Сегодня обсуждал с одним менеджером уровня 2 вопрос о трансформации их организации в самообучающуюся организацию. Сам не верю. Но буду пытаться поверить и перейти к прагматическому результату. В понедельник встреча с первыми лицами. Готовлюсь. Может, что и выгорит (тьфу-тьфу)

Владимир, а поделитесь своими сомнениями, не держите в себе: в чем заключается Ваш научно-критический подход к системе управления компетенциями? Какие у Вас вопросы? Может, они у нас общие?

Андрей,
кто бы сомневался (чур, не я). Поддерживаю Вашу решительность. При этом, считаю, Webtutor для этого по многим параметрам вполне годится.
Тока у меня сугубо научно-критический подход к системе управления компетенциями. Здесь, ИМХО, пока вопросов больше, чем ответов и, тем более, процедур... Хотя можно подойти сугубо прагматически (= эмпирически).

Просто меня интересовал этот вопрос совсем в другом разрезе, точнее, куда более поверхностно, нежели Вас. Вдруг, думаю, и Вам мои результат пригодится:) Кстати, забыл упомянуть, что мои данные — годичной давности. С тех пор много воды утекло, учитывая динамику процессов...

Ничего страшного. Я тоже пока не увидел Вашу фотку на портале Websoft'а думал, что Вам лет 45:)

Владимир, скажу на это, что по мне эта связь обязательна для любой системы образования и обучения (как и различия ЗУН, скиллзов, компетенций и компетентностей). Поэтому у себя в компании я решительно настроен на построение системы управления компетенциями (с оценкой персонала) после настройки базовых процессов ДО. Причем у меня уже есть и план, и технология, и методика прописана и т.д. Понятно, что будем это автоматизировать через Webtutor. Я думаю, что когда ДО в компаниях станет делом рутинным и привычным ДО-шники придут и к оценке компетенций. Когда поймут, насколько это целесообразно и насколько просто строится.

Ой, только сейчас заметил, что назвал Вас Алексеем. Очень извиняюсь. Писал параллельно в другом блоге, и, видимо, уже засыпал:)

Андрей,
попробую и я вставить 5 копеек по поводу связи обучения в компаниях с процессами оценки и аттестации. Опросил о факте такой связи примерно 100 человек — специалистов по ДО — на очных мероприятиях и вебинарах.
Наличие такой связи декларировало примерно 7% опрошенных. Детали ее реализации неизвестны, т.к. исследование вопроса не входило в мои задачи

Алексей, думаю, наше дистанционное обучение сейчас ближе к работе с «структурным капиталом». Но в ближайшем будущем, думаю, мы будем активно развивать другие направления. В очном обучении у нас сейчас большой акцент на «человеческий капитал».

С оценкой персонала наш корпоративный университет связан, но гораздо слабее, чем мне хотелось бы. Планирую добиваться увеличения нашего участия в оценке.

С управлением компетенциями я лично почти не работал, но мои коллеги пытались этим заниматься. Наше будущее в этой области я пока представляю смутно.

Михаил, Вы правильно цепляетесь за слова, потому что УЗ-терминология и терминология из области управления компетенциями еще не устаканились.
Мои вопросы направлены на то, чтобы понять какого рода деятельность у Вас осуществляется. При этом из теории интеллектуального капитала, в структуру которого по учебникам входят «клиентский капитал» (база клиентов и клиентские отношения), «структурный капитал» (бизнес-процессы, регламенты, ИТ-инфраструктура и т.д.) и «человеческий капитал» (люди с их квалификациями и компетенциями), я пытаюсь понять на развитие какого капитала направлена деятельность корпоративных университетов. По моему мнению корпоративное образование по идее должно быть направлено на развитие человеческого капитала — развитие индивидуальных способностей человека, которые остаются с ним и после ухода из компании. А когда создается система передачи знаний, которые может освоить любой среднестатистический сотрудник определенного уровня подготовки, то сама эта система относится к «структурному капиталу». Как я заметил, в большинстве компаний, где используется электронного обучение, учебные центры рассматриваются именно как системы уменьшающие влияние человеческого фактора, а не наоборот. И это понятно с точки зрения капиталиста. Для развития способностей и еще много чего, что называют «компетенциями», нужны системы измерения и развития этих компетенций. А УЗ лишь обслуживает этот процесс.
Интересно у Вас деятельность корпоративного университета связана с процессами «оценки персонала» или «управлением компетенциями»?

Андрей,
пусть будет по-Вашему. Однако приоткрою страшную тайну: я думаю про управляемые wiki, блоги, форумы, то есть о таких инструментах (еще типа как бы не существующих) которые позволяли бы формализовать, а затем и капитализировать даже процессы обучающейся организации. И здесь без прагматического учета не обойтись, Правда, не знаю, как его к ИТ прикрутить. Не думал в эту сторону еще.

Владимир, а ведь я Вас отношу скорее к ИТ-подходу, а не ХР. Ну потому-что конкретный продукт — ИТ-решение. Про управленческий учет для меня главное — это количественное измерение эффекта от внедрения системы УЗ или инструментов обучающейся организации. Т.е. реальные прагматические интересы внедрения системы УЗ, необходимые для бизнеса. Главное в УЗ для меня — это его влияние на эффективность, а не ФДП и ФДД. У нас же часто УЗ внедряют «каб было!», а не для реальных нужд (короче по причинам, описанным В.Леонтьевым).

Андрей, Вы писали: «...есть 2 подхода к УЗ — ИТ-подход (всякие wiki, web 2.0 и т.д.) и ХР-подход (обучающаяся организация)»

Честно говоря, давно думаю о совмещении этих подходов (включая извлечение неявных знаний + их генерирование) на основе ИТ-решений. При этом не погружая народ глубоко в кухню механизмов сферы знаний, именно за счет (около)лингвистических решений.
Касательно УЗ и управленческого учета, ИМХО, не все однозначно. Во всяком случае напрямую всего учесть в условиях самообучающейся организации едва ли просто будет. Там многое завяжется на корпоративную культуру и стили руководства, видимо. Однако, уверен, некие интегративные — количественные — показатели все равно можно будет снимать.

Андрей, я-то как раз про «смерть автора» не в курсе. Хотя уже погуглил немного.

Вот мне эксперт дал текст. Я его полностью переписал, в каких-то местах оставил только суть, какие-то выкинул, что-то добавил от себя. Потом вернул эксперту на согласование и он согласовал получившуюся версию. Кто автор?
А если эксперт написал методичку, а я прочитал и на ее основе сделал упражнение? Кто здесь автор?

Курсы, в основном, используются двумя способами:

Во-первых, они нужны для людей, которые начали заниматься чем-то новым, чем раньше не занимались. Например, для новых сотрудников. Или для старых, но которые ранее не работали, например, со страхованием строительно-монтажных рисков, а теперь стали работать.

Во-вторых, они используются в рамках конкретных проектов. Запустили новый продукт или внесли изменения в старый — делаем курс. Перешли на работу с программой, с которой ранее не работали — делаем курс.

«Инновации в продуктах» и «инновации в процессах» — как мне кажется, это вещи существенно взаимопересекающиеся. Мне трудно понять, где кончается одно и начинается другое.

«Повышение квалификации и компетентности», как я понимаю, всегда так или иначе происходит при эффективном обучении. Если человек раньше не знал особенностей продукта, а теперь знает, и ему эти знания нужны при работе, то означает ли это, что его квалификация и его компетентность повысились?

Управление знаниями и обучение, насколько я понимаю, вещи очень взаимопересекающиеся. Существенную часть работы, которую мы выполняем, можно отнести как туда, так и туда. Тем не менее, мы при общении с коллегами используем слово «обучение». Потому что полноценное управление знаниями подразумевает не только то, что мы делаем, но и еще некоторый объем работ, которые мы не выполняем. Я, однако, думаю, что со временем мы будем все глубже погружаться в управление знаниями.

Я, возможно, излишне цепляюсь к словам. Но это потому что мне трудно сопоставить Ваши вопросы с нашей практикой — я не привык к используемой Вами терминологии.

Владимир, видимо, я немного не понимал вначале, о чем Вы говорите. Сейчас тоже не уверен, что до конца понял, но похоже на действительно глобальную задачу. Я бы на такое в обозримой перспективе не решился замахнуться.

Я так понял, Вы нашли сообщество k_management_ru в ЖЖ. Вот собственно это и есть сообщество УЗ. К сожалению оно довольно вяло. На Западе тема УЗ делится на некие простейшие разработки, которые по-быстрому занесены в учебники и воспринимаются как готовый ящик с инструментами. Хотя силами самих CKO (chief knowledge officer) тема УЗ расширяется и углубляется. Причем там есть 2 подхода к УЗ — ИТ-подход (всякие wiki, web 2.0 и т.д.) и ХР-подход (обучающаяся организация). Есть несколько журналов по направлениям. Самый для меня интересный журнал «knowledge management review» (вообразите, какого было мое удивление, когда в одном из журналов за 2007 год я обнаружил статью про ТРИЗ британских авторов). Есть несколько чрезвычайно интересных компаний, специализирующихся на УЗ в Европе. Они идут по Вашему пути — технологизируют разные эпистемологические концепции. Наконец, есть мощнейшая индийская «школа» УЗ, «созданная» Йогашем Малхотрой (это тема для отельного разговора).
У нас есть множество разного рода «теоретиков», которые пишут книги, защищают диссертации. Но они пишут скорее про УЗ, а не внутри УЗ. Есть интересные примеры реализации отдельных инструментов и фишечек УЗ в фирмах (например, Д.Волков и карточки «разбора полетов» в Оракле, в Питере кто-то делал «сообщества практики» и даже книгу на эту тему написал и т.д.).
Собственники, которые стремятся к «лидерству в инновациях» осведомлены о УЗ (читали книги, учили в бизнес-школах) и даже готовы применят его, но в большей степени скорее с целью кидания понтов, а не капитализации интеллектуальных ресурсов. Те проблемы, которые по их мнению решаются УЗ на самом деле решаются гораздо проще и при помощи более простых способов и средств (например электронного обучения). Но мое убеждение состоит в том, что применение любого инструмента УЗ имеет смысл только в фирмах с развитой системой управленческого учета, ибо иначе невозможно понять реальной целесообразности и эффективности применения УЗ. Вот условием возможности УЗ в компаниях я считаю наличие управленческого учета и ориентации на результативность (количественно описанной) деятельности (а не ее понтовости)...
Кстати, у нас — СМД-ников есть специальный термин для номинации того, что Вы называете «имитация труда». Это ФДП (фиктивно-демонстративный продукт) и ФДД (фиктивно-демонстративная деятельность). Чтобы не попадать в нее я предпочитаю работать непосредственно с собственниками (но, понятно, находясь внутри компании).

Михаил, автор у меня — это тот, кто пишет текст. Хотя я, конечно, знаю про «смерть автора» (сам в студенчестве увлекался). А каким образом вплетены электронные курсы в непосредственную деятельность самой фирмы? Как я понимаю основное назначение электронных курсов у Вас — это передача «инноваций» в продуктах для пользователей (или продавцов) продуктов или инноваций в процессах? Т.е. их назначение — это не повышение квалификации и компетентности сотрудников, а именно распространение новых «средств производства», к которым относятся бизнес-процессы? Если это так, то Ваш корпоративный университете, как я понял, как раз занят в большей степени УЗ, чем корпоративным обучением. Правильно я понимаю?

Вот этим, хочется верить, и занимаюсь в меру сил.
Не берусь судить про сферу УЗ (поскольку систематически ею не знаимаюсь, хоть считаю, она кое в чем пересекается с эл.обучением).

Позволю себе определить место знания по тематике еL:
- доминируют обыденные знания и представления об обучении («Мы все учились понемногу...» — А.С. Пушкин), особенно в бизнесе. Дефицит грамотных специалистов вопиющ!
- многие коллеги, опирающиеся на теоретические знания, абсолютизируют те подходы, которыми владеют и не видят и не слышат иных подходов. (Если я за ТРИЗ, то кто не за него — гады и невежи). Будто не было никакого постмодернизма, коммуниативного поворота в образовании, нет сосуществования и конкуренции разных образовательных подходов
- в итоге — дефицит образовательно ангажированных специалистов как на стороне разработчиков, так и заказчиков.
Бал правит Заказчик или менеджмент учебных центров компаний, которые больше озабочены сохранностью своего места и сребренниками за труд (или имитацию труда, т.е. обучения и создание псевдообразовательных курсов, игр, симуляторов и т.п.).

Не обобщаю. Есть и исключения, и довольно многочисленные. Более того, по моим наблюдениям, здоровые силы приобретают все больший вес.. Однако, ИМХО, пока доминируют чистоган и посредственность, которые очень активно умеют защищать свои интересы и топтать оппонентов. «Борьба» идет не за действенность обучения, а за распил ресурсов вокруг и около обучения.
В этих условиях приходится учить специалистов и клиентов. Увы, одновременно противостоя эстрадному, как я его называю, подходу к образованию и обучению кадров. Жаль на это ресуры тратить, да приходится...


А что наблюдается в этом контексте в сфере УЗ?

Михаил,
не знаю, догадались ли Вы:). Дело не в этом.
А в той компании речь шла не столько о продуктовых курсах (это типа как решенная или решаемая проблема), сколько о доведения бизнес-процессов до конечного их исполнителя. То есть, в реале требовалось: провести аудит знаний — их интерпретацию для конечного пользователя — способы оформления и доставки данных и, в пределе, по требованию конечного исполнителя. И это далеко не весь процес описан, там на деле все еше сложнее и круче: к примеру, параллельно еще и колл-центр для экстренной помощи сотрудникам, опора на многие неформально-обученческие вещи (хоть, возможно, заказчик об этом и не догадывался) и т.д.

А описанный Вами путь от частного к общему — тоже уважаем и ценен. Конкретный опыт и путь от конкретики, ИМХО, важен прежде всего для бизнеса. И подобного рода помятки («чек-листы») очень полезная штука, особенно если их использование влияет еще и на культуру труда и компании в целом.

Михаил, меня в моей деятельности только IE никогда не подводил, остальные браузеры порою такоЭ выдавали, что можно было бы отдельную книгу про это написать:)
По-моему, сравнивать браузеры — то же самое, что сравнивать, к примеру, Adobe Illustrator с CorelDRAW, т.е. бессмысленно:)

Кажется, я догадался, о какой компании речь:)

Если речь идет исключительно о продуктовом обучении, то разработка такого инструмента будет иметь существенную специфику.

Андрей, по поводу эффективности и темпов развития — я такого не говорил. Я вообще за смешанное обучение.

Курсы полностью не умирают, но изменения требуется вносить довольно очень часто. По большинству курсов 1-2 раза в год, а по одному 3-5 раз. Иногда изменения настолько существенны, что близки по объему работ к разработке нового курса.

Разрабатываем курсы я и другие сотрудники корпоративного университета. Если пользоваться Вашей терминологией, то чаще мы выступаем как «интерпретаторы новых разработок». Но, разумеется, сам «разработчик» тоже активно участвует в процессе, без его согласования курс не будет опубликован. Если мы и берем на себя роль «генераторов новых схем», то делаем это в тесном контакте с практиками.

Что подразумевается под словом «автор» я, признаюсь, не очень понимаю.

Елена, мне кажется, что использовать IE — это как слушать скучную лекцию, а FireFox дает возможность творить!

Владимир, я исхожу из того, что глобальные задачи решаются постепенно и в течение большого времени. Я сейчас даже и не думаю о создании такого инструмента. Я решаю конкретные задачи, делаю конкретные памятки и для каждой отдельно организую процесс доставки пользователям.

Рассчитываю, что через какое-то время появится культура пользования ими. Вот тогда нужно будет думать о глобальном инструменте.

Андрей,
научить этому можно довольно быстро — часов за 20-30 очных занятий и даже дистанционно. И даже за меньшее время, если речь идет о локальных задачах типа «памятки» писать, е-курсы составлять. процессы описывать или переводить их в рабочие инструкции и т.п.. При условиях:
- наличие необходимой информации для анализа,
- предварительный анализ ситуации,
- наличие мотивированного заказчика
- готовность заказчика реально решеть проблему, а не камуфлировать ее решение имитацией УЗ, или обучения или т.п.
- наличие аудитории, мотивированной тем, что сможет освоенное на деле применять и, разумеется, с приличным (и не заоблачным вовсе) уровнем общего развития.

Да, Михаил, скорее всего.
Я использую IE, и у меня никаких проблем тоже не наблюдается:)

Михаил,
наоборот речь шла о глобальной задаче — создать инструмент общекопанейский (Интранет), который предоставлял бы нужные «памятки» по требованию сотрудников. В той компании принцип организации работы в низовых подразделениях таков, что все должны замещать всех (практически) при выполнении рабочих функций. При этом линейка продуктов насчитывает не десятки, а сотни и тысячи единиц товаров и десятки — услуг.

Михаил, я конечно не настаиваю, что должно быть. Просто написал чтоб радикализировать мысль. Ваша орхсхема использования e-learning мне понятна. Я скорее писал о неких фундаментальных знаниях, которые можно очень удачно передавать в электронном курсе, не пересказывая учебники на лекциях. Также как и Вы я также убежден, что и очные тренинги развиваются и во многих моментах более эффективны чем современные технологии e-learning. А если не секрет каков у Вас средний срок жизни Вашего обыного e-курса, как быстро они устаревают? И кто авторы? Постоянная группа генераторов новых схем. Или интерпретаторы новых разработок?

Владимир,
честно говоря, не очень понимаю, о каких сложностях Вы говорите. Я уже разработал несколько таких памяток и сейчас считаю, что это не более сложно, чем разработка курса. Разумеется, разработка хорошего курса — само по себе непростая задача. Но это ведь наша работа — делать хорошие курсы.

Возможно в Вашем случае были какие-то частные сложности, связанные именно с частной задачей, но не с подходом в принципе?

Андрей, я согласен с тем, что оно может быть направлено. Но не могу согласиться, что должно быть направлено.

Честно говоря, у нас дистанционное обучение направлено именно на работу с конкретными задачами. И я не очень понимаю, как можно в общем случае вместа курса, обучающем решению конкретной задачи, сделать курс, направленный на развитие компетенции. Если есть некий способ сделать это, разумеется, это был бы очень интересный подход. Но если я обучаю, например, работе с конкретным страховым продуктом, то мне нужно рассказать вполне конкретные вещи, а не общие. Могу, разумеется, рассказать про страхование в принципе. Но это не избавляет необходимости обучать и конкретному продукту.

Поэтому я с таким интересом и смотрю на памятки. Потому что практически все дистанционное обучение у нас в компании работает на решение конкретных задач. Кстати, я бы не стал это отождествлять с «усвоением неких конкретных предметных знаний».

А обучение, направленное на «развитие неких компетенций или компетентностей, за счет которых решаются целые классы профессиональных задач» у нас на данный момент проводится только очно. Есть несколько дистанционных курсов, которые нам когда-то дали бесплатно в довесок к LMS, но мне они очень не нравятся.

Кстати, я думаю, что шпаргалка может способствовать и развитию компетенций тоже.

Елена, поковырялся, но так и не понял, с какими настройками браузера это может быть связано. Странно, что раньше у меня все работало нормально.

Недавно я перешел с FireFox 3.5 на 3.6. Может в этом дело. Вот сейчас открыл страницу через IE — нормально работает.

Да ладно! Ничего замороченного я им не предлагаю. Просто беда в том, что у нас все считают, что сильно много понимают в обучении (ведь они же учились в ВУЗах нашей страны, и вынесли мнение, что система образование — это просто, примиттивно и неинтерсно). Но Ваши высказывания про синтаксис очень интересны. к сожалениюь я в этом ничего не понимаю. Научите!!! Уверен, что это есть решение очень многих проблем, с которыми я сталкивался, сталкиваюсь и буду сталкиваться.

Андрей, согласен, что "Действительно, ...не всякую инструкцию или шпаргалку нужно оформлять в электронный курс. Кстати, по-моему это есть ключевое требование к интеллектуальну активу — простота, лаконичность и «быстронаходимость».
И все-таки, надо полагать, это частные требования к интеллектуальному активу. Ограниченные, тем, что достигнуто на данный момент, Есть еще и проблема генерирования нового знания и управления будущим.
Посему, к Вашим пунктам добавил бы:
- производство нового уникального знания;
- технологии
--- фиксации (формализации) индивидуальных достижений
--- групповых методов генерирования новых знаний
--- генерирования желательных изменений в деятельности (бизнесе, соц. процессах)

Андрей, проблема, фиксируемая Вами; «никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы», на мой взгляд. состоит в том, что авторам предъявляются недоступные для них императивы и предписания: будь то эпистемологические, просто логические, якобы логические (СМД), процедурные (рецептурные, по-Вашему).
Здесь, думается, стоит перейти на «логику» естественного языка. На риторические топики, структурный психоанализ Лакана, даже герменевтику Рикера, ну, и синтаксические структуры Хомского и подходы Минского и Филмора.
Несколько раз вживую опробовал обучение генерированию текстов (бизнес) для конечных исполнителей — простых продавцов, консультантов, низовых менеджеров. И, на мой взгляд, вполне успешно (в свидетили зову Александра Вереса, участника данного сообщества).
Всякие эпистемологические навороты, доступные, прямо скажем, избранным (в смысле, на это лет 7-10 учиться надо, минимум) можно перевести на язык синтаксиса. Такой, чтоб 1) позволял и неофитам генерить структурированное знание из хаоса (в духе И.Пригожина), 2) чтоб не оставлял неофитам возможностей генерализации частных случаев.
Уверен, что это возможно теоретически и физически реализуемо на уровне обучения и даже специальных компьютерных программ по и с целью УЗ и генерированию учебного и знаниевого контента.

Вот-вот. Е-курс — одно, софт для УЗ — иное. Хоть они и могут частично пересекаться или совпадать. Однако не совсем согласен про кометенции , компетентности. В каждом случае, ИМХО, понадобится штучный подход, тем более, Андрей, напомню Вашу мысль, УЗ приходится проводить через обучение, прикрывать процессами и инструкциями по их поводу и т.п. «тихой сапой»

Михаил, поковыряйтесь в настройках браузера.

Михаил,
однажды столкнулся с такой проблемой на практике в одной солидной компании. Предложил им поработать в сторону разработки инструментов обучения по требованию или, на худой конец, на раб.месте.
На практике это ох как непросто, хоть и возможно. Причем во многих случаях с помощью стандартных решений. Однако компания, которая это решение взялась реализовать. с задачей не справилась, думаю, потому, что одной формальной логики и программизма для этого маловато будет

Очень интересная мысль. Действительно, как мне кажется, не всякую инструкцию или шпаргалку нужно оформлять в электронный курс. Кстати, по-моему это есть ключевое требование к интеллектуальну активу — простота, лаконичность и «быстронаходимость». Поэтому, по-моему, УЗ надо отличать от корпоративного обучения. Но с другой стороны, вопрос в том, на что направлено электронное обучение. Если на усвоение неких конкретных предметных знаний (т.е. на использование оперативной памяти — это одно). Если на развитие неких компетенций или компетентностей, за счет которых решаются целые классы профессиоанльных задач, то это другое. Ну т.е. можно в интеллектуальных активах помещать бесконечное количсество отдельных решений конкретных проблем (чистые рецепты или рецептурное знание). А можно развивать компетенции, обобщающие, типизирующие и стереотипизирующие профессиональные задачи и проблемы. Вот на последнее по-моему и должно быть направлено электронное обучение (которое в данном случае стоит называть уже образованием). Вы со мной согласны?

Оффтоп. Хмм, какие-то глюки. Не могу создать ответ на конкретный тред, только создать новый. И не могу отредактировать только что отправленный комментарий.

Мне тоже нравится эта идея. Очень хотелось бы приблизиться к этому у нас, в АльфаСтрахование.

Только в связи с этим я себе часто задаю вопрос: в каких случаях вообще целесообразно создавать курс? Не проще ли вместо него сделать человеку шпаргалку, памятку, которая будет у него под рукой в тот момент, когда ему потребуется применить знания? У нас часто получается, что между изучением чего-либо в курсе и применением на практике проходит некоторое время. И человек частично забывает изученное. Хорошо, если у него есть под рукой некоторое компактное представление материала курса, по которому он может пробежаться глазами и вспомнить то, что он изучал.

А в некоторых случаях, когда изучаемая тема не слишком сложна, возникает вопрос. Если есть такое «компактное представление» — шпаргалка, памятка, то зачем сам курс? Настанет время применять знания — человек откроет шпаргалку и, сверяясь с ней, сделает все в соответствии с тем, что в ней написано.

Вот поэтому я так и ценю Вашу работу на вебинарах (+ работу Дениса Волкова и ребят из 3-метрикс, про остальных не очень знаю). К тому же мне кажется необходимым создание своего рода стандарта профессиональных знаний для специалистов профиля eLearning и УЗ (с присвоением какой-либо профессиональной квалификации (не обязательно официально признанной)). Я так понимаю, что в нашей стране уже что-то происходит в ИБТМ БГУ (где делают набор на похожую специализацию). По-моему, чтобы сформировать квалифицрованный спрос на услуги ЭО и УЗ, надо квалификацию клиентов и стейкхолдеров повышать, а для этого надо вести соответствующие курсы в бизнес-школах, т.е. проводить своего рода ликбез. Т.о. учить надо специалистов и учить надо клиентов. Наше сообщество, по-моему, хорошее место для взаимопредъявления собственных компетенций и квалификаций, чтоб ориенируясь на них определять места знания и незнания в профессиональном сообществе.

Андрей, Вы пишете:
«Разница между знаниями и информацией давно известны. Как впрочем и между опытом и знаниями»

Может, Вам и еще кому-то она и известна. Но мне лично неизвестно, как можно вменяемо управлять знаниями, не различая информации — данных — опыта — знаний, не зная механизмов переходов от одного к другому.

Буквально вчера задал в аудитории e-learning'цев (18 человек) вопрос: «Какой добротной теорией обучения вы пользуетесь при создании е-курсов»? Большинство сказало, что никакой. Отдельные люди, что думают, будто пользуются тем-то и тем-то... .

Интересно, что бы ответили на подобный вопрос записные спецы по УЗ? Боюсь, картина будет схожей:(
А если пользуются, то вычитаными из переводных пособий «концепциями», в большинстве своем являющимися формализоваными образчиками обыденного сознания, в лучшем случае — формализованного по Аристотелю опыта и здравого смысла.

«C...проблемой я столкнулся при разработке содержания электронных курсов авторами курса. Никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы. Поэтому, подумал я, было бы классно сделать такой шаблончик, заполнив который, мы на выходе получим не только готовый учебный материал, но и набросок сценария электронного учебного курса.
А потом, мне подумалось, можно было бы сделать мостик между интеллектуальным активом и электронным курсом, чтоб по крайней мере некоторые пункты совпадали (про содержание деятельности). Как Вам такая идея?»

Замечательная идея, Андрей. Любопытно, кроме нас с Вами ее кто-нибудь разделяет?
Отзовитесь, единодумцы!!!!

Вот и я не вижу смысла показывать кухню клиентам, включая заказчиков, если они на это не учились.

Разница между знаниями и информацией давно известны. Как впрочем и между опытом и знаниями. Покажу как я это понимаю (мне кажется это принципиальным как раз для различных способов формализации, алгоритмизации, операционализации знаний, за счет следования формальной логике) Информация — это то что уменьшает неопределенность в ситуации выбора между разными (готовыми) вариантами реакции на некий сигнал (тут я пытаюсь цитировать Скиннера, наверное не совсем удачно это делаю). В знании есть 2 вещи — 1) выделенное предметное содержание знания (или то что содержательного для деятельности мы выделяем в оперировании объектом знания) и 2) знаковая форма знания. Как правило знанием мы называем способность удачно называть (номинировать) знаками, некое содержание деятельности. При этом содержание знания — это различие в способах оперирования одним предметом и другим. Опыт — это обобщение данных — индуктивное знание (у всех женщин 2 глаза — у меня 2 глаза — я женщина). Знание — это наоборот подведение под смысл знаков содержания оперирования.
Когда говорят про управление знаниями обычно под знаниями понимают формализованный опыт. Вообще авторы в УЗ структурируют объекты УЗ как данные — информация — знания — мудрость. Но это совсем банально и тривиально. В классической гносеологии данные — это эмпирические факты, информация — суждения, знания — умозаключения, мудрость — ?
Если честно, всю эту кухню я не вижу смысла показывать клиентам. Это нужно для нашей организации работ.

Согласен. Но как правило они находятся в зоне ближайшего развития наших менеджеров. Остального они пока совсем не понимают.

Второй путь, ИМХО, мало продуктивен. Там в основном даны декларативные формулировки, их еще на язык деятельности переводить приходится + они недостаточно контекстны с позиций конкретной организации

А вот еще про цели аудита знаний. Не удержался и несколько ушел в сторону.
В теме управлении знаниями известно такое понятие как интеллектуальный актив, под которым понимается не только финансовая форма знания (стоимость того, что можно завтра продать), но и сам смысл и содержание знаний. Как правило, под интеллектуальным активом понимается некая карточка «опыта» или «практики», некий «текст», в котором описан рецепт решения проблем, результаты постпроектной рефлексии и т.д. Они могут быть самой различной формы и содержания. Этими активами могут быть и корпоративные регламенты и описанные бизнес-процессы. Ими могу быть и стандарты — от PMBoK и ISO до так называемых СТП (стандарты предприятия), разного рода корпоративных словарей, таксономий и роликов в корпоративных скиллопедиях. При этом надо понимать, что те формы (как правило утвержденные документы), в которых обычно существуют интеллектуальные активы такого рода трудны для понимания и зачастую рассматриваются «пользователями» как бюрократический шум.
При этом такие объекты как «интеллектуальные активы» составляют основу и содержание всех процессов управления знаниями. Когда я на практике столкнулся с разработкой интеллектуальных активов, я выделил для себя 2 большие проблемы. 1) большие интеллектуальные активы (типа СТП или корпоративных регламентов) требуют организации работ и становятся отдельными проектами, в которых основное содержание работ — это разработка содержание и согласование и утверждение этого содержания. 2) после того как корпоративные интеллектуальные активы созданы — их надо адекватно транслировать, а для этого это содержание нужно перевесьти в учебную форму.
Когда мы говорим про разработку самих активов, можно сказать, что инженеры, которых я наблюдал и которые разрабатывали СТП (или ОТУ (отраслевые технические условия)) пользовались стандартом разработки стандартов (ГОСТом, каким не помню), а также, поскольку существует определенная иерархия стандартов, стандартами более высокого уровня.
С интеллектуальными активами не в инженерной среде все сложнее, поскольку у менеджеров отсутствует культура работы со стандартами.
Вопрос состоит в том, чтобы забомбить такую прогу, пошаговое заполнение полей которой на выходе даст полноценный, хорошо структурированный интеллектуальный актив. Шаблоны для такого рода работы по-моему уже есть (я вроде видел в УПРОФе), одна проблема только, что нигде не зашита методика формализации знания. Помню, когда я разрабатывал структуру карточки «постпроектной рефлексии», я накидал более 20-ти пунктов (помимо пунктов, которые традиционно содержатся в «уставе проекта», и которые образуют скорее административные аспекты проекта, в карточках постпроектной рефлексии я зафигачил методику «рефлексивного выхода и поглощения деятельности»). Как оказалось не все эти пункты в принципе были понятны пользователям. Однако тогда я задумался: а ведь процесс «снятия» содержания интеллектуального актива можно автоматизировать, за счет раработки соответствующего шаблона (с последующей классификацией активов и т.д. и т.п.). Вопрос в технологии этого «снятия».
С похожей проблемой я столкнулся при разработке содержания электронных курсов авторами курса. Никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы. Поэтому, подумал я, было бы классно сделать такой шаблончик, заполнив который, мы на выходе получим не только готовый учебный материал, но и набросок сценария электронного учебного курса.
А потом, мне подумалось, можно было бы сделать мостик между интеллектуальным активом и электронным курсом, чтоб по крайней мере некоторые пункты совпадали (про содержание деятельности). Как Вам такая идея?

Коллеги, простите, пропустил это ответвление дискуссии.
Есть 2 подхода.
1. Я разработал так называемую матрицу компетенций. В ней я описываю профессиональную деятельность в должности. Там есть описание задач выполняемых сотрудников (в языке создания продукта), процессов или процедур, которые необходимо соблюдать для выполнения задания, показатели результативности выполнения задач и процессов, компетенция (в языке умений), необходимых для выполнения задачи и уже в самом конце знания (чего нужно знать, чтобы успешно выполнять задачи). На самом деле самая большая проблема при составлении матрицы — это продуктовоориентированное формулировка задач. Знания конечно рецептурные (про деятельность). Сотрудник должен знать КАК делать нечто, чтобы получать некий продуктный результат. На самом деле для описания каждого пункта имеется собсвтенная методика (я предпочитаю работы А.Пригожина).
2. Второй путь — это обычные квалификационные требования к должности.

Прежде чем приступить к аудиту знаний, следует, ИМХО, разобраться в разнице между:
1. информацией,
2. опытом
3. знаниями
.
Затем определиться:
1. чем, собственно, мы будем управлять, что аудитировать
2. стоит ли и каким образом первое и второе
3. трансформировать в третье
4. и с какой целью.

Тем господам, что не различают информации, опыта и знаний лишь кажется, что они осуществляют УЗ и собственно, аудит знаний, поскольку их неразличение и неумение оперировать и трансформировать одно в другое суть симптом неподготовленности операционально заниматься УЗ.

Или я заблуждаюсь? Поправьте, пжл

Владимир, такие вопросы сильно зависят от того, что заказчик написал в запросе на курс.

В целом имеет смысл идти от существующих проблем. Разбираться, что не получается, с чем возникают наибольшие сложности. В чем, по мнению разных сторон, причина недостаточной эффективности деятельности в той или иной области.

Также можно параллельно идти от лучшего опыта. Узнать, кто это делает лучше всех, найти его, поговорить с ним, попросить рассказать свои секреты.

При этом с завидной стабильностью натыкаемся на кучу проблем, которые можно решить только организационно, а не обучением. Часто без решения этих проблем обучение не может быть эффективным. Поэтому важно их суметь отследить и вовремя обратить на них внимание заказчика. Это позволяет избавить себя от работы, которая никому потом не пригодится, превратить ее в полезную работу.

Елена, чуток подумавши, предположил, что предлагаемые Вами процедуры имеют отношение скорее в трансляции опыта, а не знаний и, соответственно, не к управлению ими

Елена, спасибо за описание процедур. Во многом они совпадают с «моими», и, думаю, не только «моими».
Только полученная информация еще разносится по 2-х или 3-х мерной (как минимум) матрице, по осям которой:
1. типы знания,
2. аспекты содержания знания (темы),
3. стратегия управления типовыми и содержательными аспектами знания при их использовании

Михаил,
по ходу размышлений над Вашей репликой возник вопрос:
Если бы Вы сейчас пошли «опрашивать самих продавцов, а также не-продавцов, которые работают с продуктом,» — какие основные базовые вопросы Вы бы им ставили?

Я как раз недавно делала материалы для курса по педагогическом дизайну и как раз на тему сбора данных по проблеме обучения. С точки зрения ПД нужно делать так (копирую материал своего курса):
«Найдите нескольких экспертов, которые могут выполнить нужное действие и сделайте что-то из следующего:
- Понаблюдайте за выполнением задачи и попросите в процессе объяснять каждое действие и его комментировать
- Понаблюдайте за выполнением задачи и запишите все действия
- Попросите эксперта выполнить действие и потом записать свои шаги
- Попросите эксперта написать последовательность действий
Помните, что эксперты, если их попросить просто написать, могут пропустить важные мелочи, потому что делают многое автоматически. Поэтому первые два способа получения информации самые информативные

-Определите общее в действиях экспертов, если вы работали с несколькими
-Определите самый короткий и простой путь выполнения задания
-Выделите факторы, которые влияют на такой вариант исполнения задачи
-Определите сложные моменты выполнения задачи:
-Могут быть вложенные процедуры или последовательности
-Возможно требуются какие-то уникальные знания

- Определите условия и обстоятельства, а также наиболее оптимальный путь для задачи, которая является целью обучения
- Перечислите все шаги и точки принятия решения, которые необходимы для реализации задачи
- Подтвердите полученную траекторию действий с экспертами»

Это же по сути применимо и к аудиту знаний — проверка того, как что-то должно выполняться.
В реальности, если мы делаем карту компетенций или курс по какому-то направлению, то нам нужно не только собрать информацию, но и подтвердить, что делать нужно именно так.

Спасибо, Михаил

Выходит, одних «кабинетных» и экспертных знаний — мало? Нужно в поле идти? /Не уверен, правда, что в ту пору у Вас было на это время/

Из своего опыта, как внешнего разработчика о-о-очень недешевых курсов или стандартов курсов:
Несколько раз просился у заказчиков в поле (прежде, чем начинать проектировать курс/стандарт). Допустите меня недельку понаблюдать за работой целевой аудитории, похронометрировать, народ порасспрашивать, линейных менеджеров поанкетировать и пр...
Заказчик не соглашался под разными предлогами (от регламента безопасности до... «а кому это надо?»).

Резюме пессимиста:
Вот такой, братцы, аудит знаний, из собственной головы:(
Позитивненькое резюме:
Значит, и так уважают и ценят мои экспертно-аудиторские компетентости. Уважают, одним словом:)

Владимир, последний раз, когда я писал продуктовый курс, а это было довольно давно, я делал так:
1. Выписывал последовательность действий продавца, необходимых для продажи продукта
2. На основании нормативных документов анализировал, какие знания нужны для выполнения каждого из шагов этой схемы
3. Согласовывал набор тем в курсе с экспертом по продукту

Сейчас я бы сделал несколько по-другому, тот подход уже не кажется мне хорошим. Моя главная ошибка была в том, что я недостаточно опрашивал самих продавцов, а также не-продавцов, которые работают с продуктом.

to Михаил Протасов,

Михаил, не поделитесь, как в вашей компании «фильтруют» знания, чтоб они попали, скажем, в продуктовый курс? Как идет процесс такой "фильтрации? На основе каких критериев?

Андрей, скажите, пожалуйста,
знаниевый профиль сотрудников (по должностям), который Вы получаете от линейных менеджеров, уже как-нибудь структурирован или позже структурируется? Состоит он из перечня декларативных и/или процедурных знаний? Предметных и/или концептуальных? Прагматических (ситуативных) или презентационных (ценностных, принимаемых на веру) Или это просто набор неких данных, которые Вам как-то накидали менеджеры, а Вы их просто куда-то во что-то ретранслируете в том виде, как, в принципе, получили?

Николай, спасибо за комментарий!
Соглашусь с Вами:
1) имеет смысл переформулировать п.1, назвать его что-то вроде «средства, транслирующие знание» (хотя тогда под них частично подпадут и информационно-справочные ПС);
2) в списке действительн не хватает ЭОС.

Елена, спасибо за материал. На мой взгляд, то это не совсем классификация. Здесь можно найти зависимости между пунктами. Например, первый пункт не совсем вписывается в системную классификацию. Все пункты, идущие за ним и находящиеся в одном ранге, ему и принадлежат. Все, перечисленное после первого пункта, можно охарактеризовать как «обучающие программные средства», обеспечивающие «необходимый уровень усвоения учебного материала».
Могу предположить, что в первом пункте имелось ввиду тексто-графические материалы, которые обеспечивают обучаемого необходимым набором информации по изучаемому предмету.

Также здесь можно было бы дополнить пункт — Экспертные обучающие системы (ЭОС), которые аккумулируют, классифицируют знания и опыт сообщества людей (например, корпоративный), в т.ч. и самого обучаемого, создают модели и предоставляют их для изучения. Также эти системы могут обеспечивать диалог с обучаемым и адаптацию к его уровню знаний и опыта. Важная особенность ЭОС — это непрерывное обновление и актуальность базы знаний. Это системы, которые еще называют Системами Управления Знаниями. За ними большое будущее.

Елена, спасибо!

Коллеги-белорусы!
Недавно прошел очередной конкурс электронных курсов, созданных с помощью средства авторинга Courselab.
С курсами-призерами можно ознакомиться здесь. Воспользуйтесь случаем!

Группа НЭО в сотрудничестве с Институтом бизнеса и менеджмента технологий БГУ выставила на конкурс свою разработку. Побед мы не снискали, да главное не победа, как известно, а участие.

Хотите попробовать самостоятельно и абсолютно бесплатно (что особенно дорого белорусскому сердцу) создать собственную небольшую систему ДО?
Сходите по ссылке, и сами все увидите

Елена, надеюсь, мне не придется жить вечно или еще лет 100-300 :)

Настанет, Владимир:) Главное — дожить:)))

Коллеги, материалы вебинара Юрия можно скачать

Хочу оставить одну ремарку, которую не сделал на самом вебинаре:

В нашей сети региональных центров МИМ ЛИНК существует очень сильное тьюторское сообщество. Больше неформальное. Всегда можно получить поддержку коллег, поделиться чем-то самому. При том очные встречи тьюторов бывают нечасто. От полугода до 2-3 лет могут быть перерывы. Общение, в основном, электронное. Но многих связывают не только профессиональные отношения но и дружеские. И все это — большая сила, позволяющая совершенствоваться, как тьютору.

Презентация вебинара на тему «Что стоит знать HR-специалистам о e-Learning»

Группа НЭО понемногу пополняется новыми участниками. Недавно у нас появился и коллективный участник — Институт системных инноваций. На базе ИСИ запускается несколько консалтинговых и учебно-консалтинговых проектов в дистанционном, очном и смешанном режимах.

1. Аудит системы обучения в организации (компании и учебные учреждения) с целью запуска систем дистанционного и смешанного обучения или их элементов.

2. Аудит и критика действием электронных курсов (Критика действием — предложение и/или внедрение альтернативных вариантов)

3. Создание и развертывание дистанционных форм обучения в тренинговых компаниях и учебных центрах.

Справки: info (at) newedu by