 | Создала Елена Локтева 7 марта 2009 г. в 11:35
в категории «Управление проектами e-learning» |
Мы часто оперируем понятием эффективности обучения. А мне за последний месяц довелось столкнуться с двумя точками зрения на эту тему.
Мнение 1. Эффективность обучения = результативность обучения.
То есть оценить эффективно или не очень прошло обучение, можно только оценив его результаты. Да и то не сразу ;)
Мнение 2. Эффективность обучения <> результативность обучения.
Есть учебный процесс. Есть его результат. Эффективный учебный процесс не всегда дает результат. Мы могли провести обучение совершенно замечательно, с хорошим эффектом и все очень довольны (и преподаватели, и обучаемые), и полны идей и надежд, рвутся действовать в соответствии с тем, что узнали. Но это может не принести никакого результата. Почему? Может быть, потому, что после обучения не были созданы условия для того, чтобы все, чему мы научили, применять на практике, а когда вновь созрела необходимость, было все уже забыто?
А ваше мнение, коллеги? :)
Рейтинг 901 | Елена, в такой постановке вопроса, мне кажется, следуют добавить еще одни термин — «эффектность».
Во всяком случае в Вашей фразе «Мы могли провести обучение совершенно замечательно, с хорошим эффектом и все очень довольны (и преподаватели, и обучаемые), и полны идей и надежд, рвутся действовать в соответствии с тем, что узнали. Но это может не принести никакого результата» выделенное жирным я бы отнес к эффектности, а остальное — к эффективности :)
Тем не менее, следует развести и доопределить понятия, к примеру, в следующих границах:
Результативность — практические полезные итоги обучения с точки зрения бизнеса и повышения конкурентоспособности обученного лица на рынке.
Эффективность — прямые и косвенные полезные итоги обучения с точки зрения учебного центра и развития обучаемого.
Эффектность — непосредственно сопровождающие учебный процесс приятные (удовольствие) интеллектуальные и эмоциональные процессы, поддерживающие мотивацию к учебной деятельности, а также приятные остаточные переживания по поводу того, что переживалось непосредственно в учебном процессе.
P.S. Дефиниции сырые, конечно. Тем лучше для спора сгодятся :)
|
|---|
Рейтинг 569 | Это — мнение 3, коллеги.
По нему тоже выскажитесь, пожалуйста!
|
|---|
Рейтинг 901 | Уже высказываюсь: мне известны умельцы, которые делают е-курсы, опираясь в первую голову именно на эффектность, остальное, мол, потом можно выколотить из обучамых и уч.центра. Правда, кризис на таких умельцах особенно дурно сказывается.
|
|---|
Рейтинг 100 | Когда определимся с терминами — тогда и вопрос отпадет. Мне так кажется :)
Результативность субъективная = практически полезные итоги обучения с точки зрения субъекта в сравнении с ожидаемыми (вообще же сравнение может вестись не только с ожидаемыми результатами).
Например, если субъект — компания, то в результатами обучения могут быть снижение уровня поломок на производстве или увеличение продаж в расчете на одного сотрудника. Или же меньше жалоб на обслуживание.
Если субъект — сотрудник, то ему в общем то может быть плевать на количество жалоб или же наоборот он стремиться полностью удовлетворить клиента даже в ущерб компании. Для него результатами обучения будут рост цены на рынке труда или же должность на существующем месте работы.
Результативность же сотрудника характеризуется тем, получил ли он ту должноть, на которую расчитывал или такую стоимость, на которую расчитывал.
Можем ввести еще результативность объективную = как сравнительный показатель всех практически полезных итогов обучения в сравнении с неким реперным значением. Но смысла в определении такой результативности на практике нет.
Эффективность так же является сравнительным показателем (ИМХО). Мы можем корректно говорить о эффективности только сравнивая с чем-то. Обычно сравнивают с собственными ожиданиями (как и в случае с результативностью). Характеризует же эффективность отношение полученных выгод от процесса к затратам на процесс.
Другой вопрос в том, что очень часто в процессе одни звенья неправильно воспринимают ценности других звеньев. Из этого рождается переоценка собственного вклада или же недооценка вклада соседа.
К примеру красивые, эффектные, яркие курсы могут нести дополнительные преимущества (при прочих равных). Но это выгода может восприниматься сотрудником (не такие скучные курсы, как в прошлый раз), но не воспринимается компанией (во всяком случае обычно не воспринимается, ибо обычно цель компании не в том, чтобы повеселить сотрудника). Соответственно появляется конфликт, когда создатели курса думают, что создали дополнительную ценность для компании создав оную для сотрудников компании (что, очевидно, не одно и тоже).
|
|---|
Рейтинг 569 | Юрий, последним абзацем зацепили. Действительно, бизнес считает, что главное — чтобы курсы делались быстро, и сотрудники по ним учились. А как при этом сотрудникам будет подан учебный материал, насколько он будет понятен, нагляден и как он будет оформлен — это уже совсем вторично.
Но я не согласна с таким подходом. Нет в обучении ничего вторичного. Курсы делаются для людей в первую очередь. Нет смысла отрывать людей от работы, заставлять их учиться по сделанному по-быструхе материалу, чтоб потом получить сомнительный эффект от обучения. Конечно, бизнес экономит деньги, да еще получает моральное право нагонять на сотрудника чувство вины фразами типа «Ты же проходил обучение!», «Я же создал условия для твоего развития!». Но я не думаю, что так можно повысить эффективность и результативность бизнеса: время потеряли, сотрудника в стресс вогнали, он не понял, ради чего его дергали, и обучение воспринимает как очередной способ закручивания гаек. И все разговоры о культуре самообучения останутся разговорами. Не стратегично это как-то, Вам не кажется?
|
|---|
Рейтинг 100 | Елена, можно понять и бизнес и сотрудника.
Бизнес справедливо ожидает, что сотрудник будет отрабатывать зарплату (если тратится рабочее время на обучение) в том числе и учась. И у бизнеса так же есть моральное право полагать, что обучение должно быть взаимовыгодным. Бизнес тратит определенную сумму на то, чтобы создать курс, который повысит стоимость сотрудника на рынке труда. Соответственно он ждет, что сотрудник вложит немного собственной увлеченности для того, чтобы изучить курс. И нельзя сказать, что если курс не достаточно эффектен, то и не может служить средством обучения. Ведь учатся же люди самостоятельно по книжкам...
Тут вполне простая модель математическая модель.
Возьмем отрезок и сделаем на нем шкалу. Левый край у нас будет соответствовать отсутствию мотивации сотрудника на обучение. Правый край — состояние, когда человек ничего так не жаждет, как обучения (хлебом не корми, денег не плати — дай только поучиться!). Соответственно по отрезку распеределены промежуточные значения.
Представим, что мы на правом краю. Учеба — наше все. Мы готовы не только неинтерактивные курсы проходить, но и перечитывать Большую Советскую Энциклопедию из-за одного полезного определения. Начнем двигаться по шкале налево.
В какой-то момент мы уже не захотим перечитывать БЭС. Еще чуть дальше — и нам перестанут быть интересны книги. У нас недостаточно мотивации, чтобы заниматься такими неинтересными вещами. Наконец еще чуть-чуть и мы не захотим проходить курс. Т.е. чем более интересный курс мы имеем — тем ниже необходимый уровень мотивации для его прохождения — тем большее количество сотрудников будут захотят его пройти. Такая вот логика.
Если Вы разработчик, то Вы стараетесь сделать курс интересным, для того, чтобы охватить как можно больше сотрудников. В тоже время чем более «навороченный» курс — тем он более дорогой.
И вот тут начинается поиск компромисса — деньги или знания.
И при любом выборе будут сотрудники, которые не смогут усвоить курс. Точно так же бдут сотрудники, которые смогли бы усвоить с тем же успехом и курс в разы хуже. И Ваши слова и слова Ваших потенциальных оппонентов будут одинаково справедливы.
Наконец касательно культуры самообучения. Мне кажется это нонсенс думать что культура самообучения зависит от того, нарисована ли картинка в курсе в 3D-max или Photoshop'е.
Культура самообучения на то и культура, чтобы носителем ее были люди, а не контент. На то она и культура самообучения, чтобы ориентироваться на самостоятельную заинтересованность в обучении. И создается она не качественными курсами (последние скорее подтверждают приверженность компании к идеям самообучения, но не формирует их), а корпоративной культурой и отделом кадров :). К тому же никто не проповедует «сделать курс на коленке и гонять по нему всех сотрудников». Курс должен быть качественным, с этим никто не спорит.
В голове возникла аналогия с телефоном. Представьте, что курс — мобильный телефон.
Если вы покупаете курс для себя, то будете выбирать исходя из как объективных факторов (телефон должен звонить, уметь отправлять смс и других функций, которые важны для Вас плюс его батарейки должно хватать на 20 часов) так и субъективных факторов (Бог мой, розовенький Virtu с золотыми кнопочками и рюшечками! Такая прелесть! Мур..Дорогой, купи мне его и вечером тебя ждет сюрприз...).
Бизнес ориентируется на объективные факторы: курс должен быть качественным и с помощью него человек должен иметь возможность получить необходимые знания — т.е. уметь звонить и отправлять смс, и батарейка у него должна выдерживать 20 часов.
Желание сотрудника проходить курс во многом ориентировано на субъективные факторы: курс должен быть эффекным, в меру музыкальным, в меру красивым, интересным для прохождения и обязательно проходить после обеда :).
Так кажется мне :)
Сорри за много букавок :)
|
|---|
Рейтинг 569 | Юрий, попробую сочинить пример, который показывает, что бизнес, конечно, имеет право рассчитывать на энтузиазм и благодарность сотрудников за то, что он на их обучение потратился, но при этом должен все-таки думать о том, чтобы их на это обучение замотивировать чем-то еще.
Например, в компании внедряется новый учебный портал. Серьезный такой инструмент, многофункциональный. Много пользовательских ролей. Назовем для простоты 5 ролей: пользователь, преподаватель, HR, руководитель, администратор. Что выросло из этого?
1. Всех сотрудников надо научить работать с учебным порталом в роли пользователя. Для круглости чисел назовем 5000 сотрудников.
2. Всех внутренних тренеров (а возможно — еще и некоторое количество внешних) надо обучить работать в роли преподавателя. Возьмем число 50.
3. Всех HRов надо научить работать в роли HR. Возьмем тоже число 50.
4. Всех руководителей надо обучить роли руководителя. Например, 500.
5. Пару-тройку — роли администратора (если распределенная система). Возьмем 5.
План обучения в рамках внедрения получили. Цену для простоты тоже придумаем за курс: $5000 = 1000$ за каждый из 5 блоков обучения.
С п.1 проблем быть не должно. 1000$/5000 = $0,2. Как правило, бизнес готов без особых колебаний пожертвовать такой суммой.
С п.2 и п.3: $1000/50 =$20. Тоже не самая страшная сумма, если, к примеру, сравнить с тренингом или даже с обучением от самого разработчика (как правило, гораздо дороже).
С п.4 тоже довольно просто: $1000/500 = $2.
С п.5 уже интереснее: по $200 на каждого админа. Вроде, есть уже за что спросить.
Что мы получили?
Рассчитывать на то, что сотрудник будет так благодарен бизнесу за то, что на его обучение выделено $0,2, что сразу бросится учиться хоть по нормдоку, хоть по слайдам в PPT, наивно.
Рассчитывать на то, что каждый тренер и каждый HR проникнется тем, что на его обучение потрачено целых $20, и будет напрягаться больше, чем на эти $20, тоже наивно. Скорее я бы рассчитывала на то, что и те, и другие, как правило — люди увлекающиеся, а главное — для каждого из них учебный портал не просто информационный ресурс, а способ автоматизировать часть своей работы. При этом еще неизвестно, кто от такой автоматизации больше выиграет: сотрудник или бизнес (экономия времени работы преподавателя? при этом от преподавателя больше всего интеллектуальных продуктов остается на портале? и мн. еще примеров можно привести, что бизнес получает, обучив этих людей).
Руководители — вообще раса особая, очень занятая, при этом стратегически важная, и затраты по $2 на каждого обученного менеджера тоже довольно смешны.
А что касается админов, то с них, вроде, и есть за что спросить. Но админы, как правило, на такое обучение не напрашиваются. Для них внедрение продукта — в первую очередь лишняя головная боль, которой до этого у них не было. Поэтому они убеждены, что бизнес им должен хотя бы обучение нормальное оплатить, причем, именно от разработчика (что, как правило, дороже, о чем я уже упоминала).
Что получается? Бизнес потратился на обучение 5000 пользователей, но сколько из них почувствуют себя обязанными за это? Сколько нужно усилий приложить, чтобы они поняли вообще, что им надо тратить свое рабочее время (которого и так ни на что не хватает) на обучение какой-то там новой фишке?
Руководители, HRы и преподаватели, вроде, тоже несильно задолжали бизнесу за свое обучение. Причем, неизвестно, кто больше выиграет от этого обучения.
Обучение админов для техподдержки неизбежно в принципе.
Попробуйте теперь эти 5000 сотрудников убедить в том, что они должны в ответ на такие расходы на их обучение рвануть на этот самый учебный портал читать нормдоки и сдавать тесты. Попробуйте их убедить, что они пользы от обучения получат больше, чем бизнес.
И еще хочу четко обозначить: качественный курс в моем понимании — это в первую очередь качественный контент, и не обязательно флэшково-3дшный. Хотя бы грамотно составленные тексты (структура, формулировки, отсутствие грамматических, орфографических ошибок, наглядные иллюстрации), грамотно подобранные задания, грамотно составленные тесты, и графическое оформление, не отталкивающее, не мешающее, а помогающее восприятию, без лишних изысков. То есть про розовенький Virtu с золотыми кнопочками речь не идет. Пока, насколько я могу судить по тому, что вижу вокруг (в разных компаниях), даже на это бизнес тратиться не желает.
|
|---|
Рейтинг 100 | Елена, сразу разграничим два случая:
1)Сотруднику (неважно просто сотрудник, HR, руководитель или иное) оплачивают время обучения.
2)Сотруднику его не оплачивают — т.е. учеба в свободное время.
Если у нас вариант 1), то бизнес покупает его даже не вложениями в обучение, а обычной зп и соцпакетом. И мне кажется совершенно неадекватным в этом плане требовать от бизнеса что-то еще.
С другой стороны, если у нас пункт 2), то тогда я согласен — нужно искать другие способы.
Но тут тоже стоит рассмотреть все с позиции выгод. Если бизнес поощряет обучение — т.е. прохождение оного влияет на карьерны рост, отношение руководства и т.д. , то сотрудник должен быть мотивирован на прохождение обучения.
И тут уже не стоит высчитывать кому выгоднее. В этом случае обучение выгодно обоим!
Ведь это способствует достижению целей как бизнеса, так и сотрудника. И не нужно их убеждать, что они получат больше, чем бизнес. Их нужно убеждать в том, что они получат достаточно, чтобы считать такое инвестирование времени выгодным.
Наконец в последнем случае, когда обучение позволяет достигнуть целей только бизнеса, действительно встает обоснованный вопрос дополнительного стимулирования.
Решение тут в создании связей между обучением и выгодами, которые есть в двух предыдущих случаях, но отсутствует в последнем.
И да, Елена, если мы под качественным курсом понимаем одно и тоже, но наверху обсуждали все же рюшечки, то противоречий между нами нет. Нужны качественные курсы без излишеств. И заказывать имеет смысл имеет смысл именно такие.
Возможно компании не видят грани между лишним и необходимым.
|
|---|
Рейтинг 100 | Коллеги!
Так много, как в последних ответах, я не напишу :) Но тем не менее...
Эффективность в том понимании, которое я обычно использую — насколько созданный курс или программа обучения достигает стоящей перед ней целей. Тут сразу поднимается вопрос, зачем мы кого-то чему-то обучаем. Если понимания нет, то эффективность можно померить только количественной оценкой, только результатами тестов и практических заданий.
Эффективность стоит поделить на два направления — эффективность курса/программы как инструмента поддержки стратегии компании и эффективность подачи материала. Последняя меряется системой оценки знаний (любой, которую выбрали). И тут речь о том, насколько процесс хорошо работает Эффективность курса как инструмента стратегического — насколько изменилось поведение, действия и результаты сотрудника в реальном рабочем процессе, после того, как он прошел обучение.
Эффективность учебного процесса может быть измерена достижением поставленных учебных целей. Эффективность самого обучения как инструмента в компании должна быть измерена достижением целей обучения, то есть того, ради чего обучение организовалось. То есть разница целей.
Учебная цель в качестве примера «Уметь правильно реагировать на претензию клиента к качества продукта»
Цель организации обучения в качестве примера «Сократить количество претензий к работе операторов службы поддержки в области обработки замечаний по качеству»
В зависимости от цели возникает разное измерение эффективности измерения этих целей. Однако, достижение учебных целей не всегда говорит о достижении целей обучения, то есть слушатель может освоить материал и его показатели могут быть отличными, но не измениться его поведение на работе. Это может говорить о следующем:
- люди не поняли, где и как применять изученное
- нет мотива использовать изученное
- слишком сильные стереотипы, изменение которых не может быть проведено одним курсом
В последнем речь сразу пойдет о работе со самым сложным из доменов знаний в классическом педагогическом дизайне — о смене мотивации и отношения.
По сути результативность это тоже самое, потому что результативность — достижение ожидаемого результата от обучения. Результат и эффект — могут иметь одинаковое значение. Если не сильно вдаваться в лингвистические и филологические особенности.
|
|---|
Рейтинг 901 | Елена, спасибо
за глубокое, на мой взгляд, и побуждающее мыслить самому высказывание. Особенно актуальна оно, думается, тем, что противостоит точке зрения, будто эффктивность / резульативность е-курсов выводится и сводится к сугубо финансовому их измерению.
Что Вы думаете об этом?
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир, но интересуют компанию именно финансовые показатели.
И побоченные цели ставятся именно для достижения эффектов, напрямую влияющих на финансовую сторону дела.
Вопрос об удержании кадров, например, встает только потому что дорого искать других и дорого вводить их в курс дела, а еще дорого стоит утечка данных.
Мотивация? Если бы человек не мотивированный работал так же хорошо (и приносил бы столько же денег), как и мотивированный — вопрос мотивации вообще бы не стоял.
Требования безопасности? Если бы аварии, страховые выплаты и риски, связаные с ростехнадзором и прочими гос.структурами не стоили бы дороже разработки курсов — никто бы и не задумался об обучении технике безопасности.
И т.д. и т.п.
|
|---|
Рейтинг 901 | Юрий, спасибо за реплику.
Прекрасно понимаю, что все выводится/сводится из/к финансам, однако предположу, что курс не способен по определению и сам по себе:
- сократить травматизм;
- повысить объем продаж;
- усовершенстовать бизнес-процессы;
- гарантировать качество сервиса;
- усилить мотивацию к работе и т.п. и т.д. и пр. и пр.
Предполагаю, что все, выше названное, — дело и задачи менеджмента и даже администрирования (см. здесь). Обучение же способно (и в этом границы его «компетенции») в некоторой степени научить людей (громко именуемых «персонал») думать и действовать так, чтобы сократился травматизм, вырос объем продаж и... и т.п. и т.д. и пр. и пр.
при прочих благоприятных условиях (т.е. если менеджмент действует правильно).
Обучение не решит задач производства, ТБ, мотивации, командообразования и всех иных задач менеджмента. Оно лишь средство для решения этих задач, причем, в большинстве случаев, средство косвенное, а не непосредственное. В этом смысле обучение куда ближе к внутренним PR, маркетингу, корпорат.культуре и т.п. Финансовая часть (и менеджмент) — не дело обучения.
Что ж в таком контексте суть эффективность и результативность обучения?
|
|---|
Рейтинг 100 | Бизнес — это деньги, чем бы мы это не закрывали. Любая компания хочет заработать, причем больше, чем сейчас, хочет развития. Поэтому все связывают эффективность с финансовым результатом.
Другое дело — как связывать. Например — можно посчитать сокращение расходов по сравнению с очным обучением. То есть при очном обучении тратили столько, внедрили курсы, теперь тратим столько.
А можно посчитать косвенную экономию и доходы. То есть как сократились какие-то затраты связанные с лучшими знаниями и умениями сотрудников, насколько больше стали продавать и т.д. Но это не считается на следующий день после обучения, нужно время и методика расчета.
Вот для этого нужно делать методику оценки эффективности.
|
|---|
Рейтинг 100 | Елена, в самую точку :)
Стоит задача уметь находить добавленную стоимость, которую произвело обучение.
Вопрос же с тем, как связывать ставить некорректно.
Правильно связывать — значить объективно отразить все влияния, а не какую-то часть.
Конечно, это сложно, почти невозможно. Но ведь нам именно это нужно.
|
|---|
Рейтинг 901 | Еще одна позиция на предмет эффективности / результативности озвучена Ириной Деточкой здесь
|
|---|
Рейтинг 569 | У кого бывает так, что читаешь, и вроде, все правильно написано, а что-то смущает? :)
У меня иногда так бывает. Вот тут тоже есть размышления Ирины на тему эффективности/результативности. Как раз такой эффект у меня получается: вроде, все правильно, да не все устраивает.
На самом деле, если, например, рассматривать те же карты ССП, то в них действительно верхней проекцией стоят финансы, а следовательно — финансовые показатели. Но откуда все растет? От проекции персонала. Персонал > Бизнес-процессы > Клиенты и рынки > Финансы. . И для измерения эффективности мероприятий по управлению персоналом (в частности — по обучению) используются не только показатели, связанные с финансами. На этой проекции, к примеру, могут быть показатели текучки, удовлетворенности персонала и т.п.
Во многих компаниях есть также модель компетенций, причем, зачастую профессиональных компетенций в этих моделях нет, есть только управленческие и корпоративные. Например, как вам такая корпоративная компетенция, как позитивное мышление или командная работа? Какими финансовыми показателями их померить? А вот повлиять на них с помощью обучения можно!
Поэтому, конечно, все, что происходит в бизнесе, происходит с целью увеличить финансовые показатели. Но это не значит, что эффективность/результативность обучения можно мерять только ими.
|
|---|
Рейтинг 100 | Что ставить во главе угла в ССП решается в каждом конкретном случае отдельно. Это зависит от миссии и стратегии компании и еще тысячи отдельных мелочей. А то, что рисуют «финансы» наверху абсолютно ничего не значит.
И мне кажется, что совсем не всегда все произрастает из персонала. С тем же успехом можно сказать, что произвоство определит то, каким станет персонал или же финансовые показатели будут определять дальнейшее поведение клиентов (например инвесторы тоже являются клиентами компании и их дальнейшее поведение во многом обусловленно финансовыми результатами).
Нельзя выделить какую-то иерархию в ССП для всех организаций — она сугубо индивидуальна. И да, действительно используются не только финансовые показатели в ССП. Но ведь в этом заключается одно из преимуществ ССП — использование множества показателей, в том числе и ориентированных в будущее. Однако другим важным достоинством ССП является то, что в ней показатели связаны между собой. При этом все индикаторы, даже если они отображают какие-то качественные нюансы, обязаны быть количественными.
И у вас неверная логика. Действительно первоочередной целью обучения является воздействие на финансовые показатели. Но на финансовые показатели во многом влияют нефинансовые. Которые и характеризуют обучение. Но нефинансовые показатели тем не менее можно мерить количественно — необходимо выбрать правильную метрику. И необходимо иметь четкую связь между измеряемыми нефинансовыми показателями обучения и финансовыми показателями компании.
Не нужно мерить что-нибудь качественное. Нужно качественно измерять то, что нужно.
Примерно так :)
|
|---|
Рейтинг 901 | Есть учебный процесс, а есть производственный. Есть показатели в штуках, деньгах, времени и пр. и пр.
А если скажем, человек просто внешний автор, или внутренний тренер или просто токарь-эксперт по вытачиванию болванок, сценаристу курса про это данные поставляющий. Скажите, этим просто-специалистам дело до финансовых показателей?
Если я сценарист курса, то с какого бодуна мне его денежный привес рассчитывать? Пусть этим другие занимаются: те, кто меня покомпетентнее и на это учились. А у нас у сценаристов — свои понятия по эффективности / результативности. Не так ли? Педдизайнерское ли это дело — денежки считать вместо того, чтобы бескорыстно сеять разумное с добрым и вечным?
|
|---|
Рейтинг 100 | Все это конечно хорошо, Владимир. Но думаю никто так не заинтересован в том, чтобы считать денежный привес от курса, как педдизайнер. Именно ему потом доказывать, что его работа не переоплачивается, а недооплачивается и что она действительно нужна. А делать он это будет показывая менеджменту свои расчеты.
Если же доверить кому-то другому, то потом нельзя будет сказать: «Вы неправильно считаете» или «Это действительно нужно». Вам скажут «мы так посчитали» и Вам нечем будет побить этот аргумент.
|
|---|
Рейтинг 901 | Юрий, если автор или сценарист творит курс (творческое произведение), здесь проще и корректнее с правовой точки зрения включать не финансы, а авторское право. Сторона-создатель говорит: я хочу за этот курс (скульптуру. мюзикл, изобретение, книгу) столько-то. И стороны договариваются или не договариваются.
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир, ну зачем же так упрощать проблему.
Конечно так можно поступить, если мы говорим о независимом авторе, который не работает в компании, для которой делает курс. По большому счету почти все такие независимые авторы — провайдеры, предлагающие купить курсы.
Но проблема, обсуждаемая выше (о эффективности, результативности и т.д.) встанет уже перед тем, кто за курс заплатит.
Допустим отдел обучения и развития. Им тоже нужно свой бюджет как-то обосновывать. Проблема встала. Если не решат — заказывать курсы больше не будут.
И что делать тогда нашему педдезайнеру, у которого больше некому покупать курс?
А если автор работает в компании?
Проблема оценки встанет в любомм случае — единственный вопрос: «Перед кем?».
Но вне зависимости от ответа — если ее (проблему) не решить, то поток денег может исчезнуть и это заденет всех участников.
|
|---|
Рейтинг 901 | Юрий,
я не столько упрощаю, сколько ищу, как можно проблему порешать. В правовом смысле курсотворение скорее всего относится к авторскому и смежным правам. И для компаний законы также должны быть писаны. Может, это и не худший способ решения вопроса? Ведь бюджет учебного подразделения не всегда напрямую завязан с финансовой эффективностью конкретных курсов. Или можно описать деятельность учебного отдела через нормы прибыли, рентабельность и т.п.? Хорошо бы, да реально ли?
Если автор работает в компании, то авторское право уже не работает? Я вас верно понял?
|
|---|
Рейтинг 100 | Нет, Владимир, Вы меня поняли не верно.
Хотя стоит заметить, что если автор работает в компании, то все имущественные права на результаты его работы принадлежат компании. Сам автор имеет право на указание авторства и на авторские отчисления при наличии сопутствующего договора.
Однако Вы не решаете проблему, а переносите ее с взаимоотношений автор-компания, на взаимоотношения отдела обучения и развития (или упр.персоналом) с компанией.
И да, я согласен, бюджет учебного подразделения не всегда завязан напрямую с финансовой эффективностью конкретных курсов. Но мы и не отдельные курсы начали обсуждать :) И очень часто бюджет учебного подразделения сейчас завязан на то, насколько убедительные доводы это подразделение может представить сопровождая свою заявку на бюджет.
|
|---|
Рейтинг 569 | Юрий, мне кажется, Вы выпустили одно важное лицо в проекте по разработке курса (да и программы): менеджер проекта. Даже давайте назовем это не лицом, а ролью. Это компетенция менеджера проекта планировать эффекты от обучения, доказывать рентабельность проекта и нужность тех или иных разработчицких ролей менеджменту и т.п.
Опять же ни педдизайнер, ни автор не могут отвечать за то, как обучение по созданному ими курсу повлияет на результаты, особенно финансовые. Они могут отвечать за соответствие курса требованиям, которые предъявляются к конечному продукту. Неважно, в виде ТЗ они прописаны или, к примеру, существует корпоративный стандарт на курсы (или даже разные виды курсов).
|
|---|
Рейтинг 100 | Менеджер проекта — ок. Роль действительно решительно важная.
Но каков наш объект обсуждения?
На кого свалить обязаность считать?
Или все же что именно нужно считать и как? Или что такое эффективность и результативность и как они связаны?
Отталкиваясь же от вашего второго абзаца можно сказать, что и говорить об эффективности и результативности с педдизайнером или автором не имеет смысла. А сам педдизайнер или автор не должны проявлять излишнюю инициативу по улучшению курса с сопутствующим увеличением затрат на оный.
|
|---|
Рейтинг 100 | Тут полностью согласна — педдизайнер работает с материалом, с последовательностями, с элементами и прочим. Да, в классике педдизайна — есть анализ потребностей, есть «evaluation», но это не оценка финансовой эффективности, а свод того что сделано с тем, что нужно было сделать. Педдизайнеру результаты анализа потребностей и постановку целей всегда подтверждает бизнес, никогда он сам этого не делает. Он собирает потребности в обучении, понимает их, трансформирует цели обучения в учебные цели и делает курс.
Потом идет оценка эффективности. Но эта оценка эффективности идет только по процессу обучения, а не по влиянию результатов обучения на бизнес. Этим может заниматься часть людей в отделе обучения, потому что это в целом показывает профпригодность отдела обучения. Но кроме того это еще проверяет и умение бизнеса поставить правильно вопрос и задачу.
И уж точно не автор и не создатель курса отвечает за эффективность. Потому как они только исполнители, им дают ТЗ. И их результат мы проверяем достижением поставленных учебных целей.
|
|---|
Рейтинг 901 | Елена, совершенно согласен с Вами.
Кроме одной мелочи: ТЗ далеко не всегда дают, по моим наблюдениям, на практике чаще их сами педдизайнры если не единолично делают, то исходные черновики готовят, а после резолюций свыше сами и правят.
И еще нюанс: поскольку у нас в компаниях ДО занимаются 2-3 человека обычно, им и приходится кучу ролей исполнять, в том числе и обоснование (а то и обсчет) экономической эффективности сочинять. Се ля ви у нас такая :)
|
|---|
Рейтинг 100 | Это верно.
Я уж прям боюсь что-то писать :)
Я вообще давно не видела нормального ТЗ. Так что коллеги, если будет — дайте хоть одним глазком посмотреть, уж очень соскучилась :)
|
|---|
Рейтинг 901 | Задумался, а симптомом чего, какой «хвори»-причины является такая практика работы с ТЗ.
На чьей она стороне, эта «хворь», неужели заказчиков?
А, может быть, при создании курсов формат ТЗ (штука вполне стандартизированная и управленческая по природе) не совсем-то и годится по определению?
|
|---|
Рейтинг 100 | Не только заказчиков.
Никто не мешает предоставлять образцы хорошего ТЗ для заказчиков.
И да, формат пожалуй не самый лучший для задаия на творческую разработку, но пока ничего лучшего не придумали :)
|
|---|
Рейтинг 901 | В моей практике была такая схема: запрос на курс -> его дизайнер готовит идею (в виде предъявления психолого-педагогического механизма и основных приемов, обеспечивающих желательные изменения в обучаемых) -> утверждение идеи — мозг.штурм по идеологии ТЗ -> дизайнер пишет ТЗ «под себя» и передает дальше — > менеджер проекта / заказчик иные специалисты рассматривают и дают свое видение (улучшения/пожелания/ финансовую оптимизацию и просят о последней и дизайнера) и возвращают дизайнеру — > дизайнер курса дописывает ТЗ — > совместное окончательное редактирование ТЗ — > утверждение / неутверждение
|
|---|
Рейтинг 100 | Коллеги!
Почти в таком же составе мы обсуждали уже эту тему.
Если сегодня дойдут до руки до этого, то напишу краткий обзор всех наших мнений.
|
|---|
Рейтинг 901 | Было бы здорово получить такой обзор.
Надеюсь и похоже он будет не последним. То, что одна тема обсуждается с перерывами и худо-бедно собирает аудиторию — говорит о наболевшем. Да и содержание обсуждений нимало отличаются. Эх, был бы инструмент автоматического написания обзоров по блогам на одну тему в разных местах и в разное время :)
|
|---|
Рейтинг 569 | Отвечаю на вопросы, которые задал мне Ян Федянин касательно менеджера проекта разработки курса:
«В недавнем обсуждении по результативности и эффективности, Вы функцию «связки» целей учебного курса со стратегическими целями компании, убрали от пед.дизайнера, также «перенеся» ее на «менеджера проекта».
Как, например, Вы, в качестве «менеджера проекта» это сделали бы? Ведь Ваши профильные компетенции (и большинства специалистов по ДО) лежат все-таки больше в «программисткой» сфере? И чем это отличается от ситуации сейчас, когда Вы, как минимум, «два-в-одном»: и менеджер проекта, и пед.дизайнер?»
1. Не знаю, как большинство специалистов по ДО, а мои компетенции лежат все-таки не только и не столько в «программистской» сфере. Гораздо увереннее я себя чувствую как менеджер образовательных проектов, нежели как «программист». Создавать и продвигать учебные программы мне гораздо интереснее, нежели «программить».
2. Менеджер проекта, на мой взгляд, -это именно тот человек, который, получив задачу, планирует, какие ему понадобятся ресурсы (человеческие, временные, информационные, технические, финансовые) и как это обеспечит соответствие конечного продукта требованиям Заказчика. Именно он должен потом обосновать то, что напланировал. Именно он в итоге отвечает за то, насколько то, что он получил, отвечает тому, под чем он подписался, т.е. за сдачу работ.
3. Кроме менеджера проекта есть еще такая роль, как менеджер продукта: представитель от Заказчика. Он как раз отвечает за то, чтобы правильно поставить задачу перед менеджером проекта, согласовать предлагаемые менеджером проекта планы. Он в итоге отвечает за приемку работ.
4. На мой взгляд, именно в компетенцию этих двух ролей (менеджера проекта и менеджера продукта) входит умение сводить цели обучения со стратегическими целями Заказчика.
5. В п.п.1-4 я описала ситуацию, которая на мой взгляд, должна иметь место. Но на практике я с подобной ситуацией столкнулась один-единственный раз в жизни, на проекте, в котором мне отводилась роль именно менеджера проекта. И, к большому сожалению, от проекта пришлось отказаться, и принять в нем участие мне довелось лишь на этапе составления и утверждения ТЗ.
6. Что касается моей текущей ситуации, когда специалист оказывается минимум 2 в 1. Да, ему приходится учиться и эффективность считать, и про денежный привес думать, и вести всю проектную документацию и много чего еще делать, не буду перечислять. Вот только как это влияет на эффективность/результативность бизнеса и на его (бизнеса) финансовые показатели, вопрос очень сложный.
На мой взгляд:
Финансовые плюсы: бизнес платит тебе одному и за все виды работ. Экономия на тебе одном заметная: ты обходишься дешевле внешнего разработчика, в разы, если не в десятки раз.
Финансовые минусы: 1) качество учебного материала падает, а это прямая угроза эффективности обучения; 2) если такой «флакон 2 в 1» уходит из компании, то компания теряет сразу все разработчицкие компетенции (на каком бы уровне они не находились), и придется терять время (а то и деньги) на поиск нового «флакона», на его обучение и адаптацию.
На прошлом месте работы я была таким же «флаконом», и когда ушла, на мои задачи/проекты взяли 3 спецов (очень и очень достойных). Двое из них уже сбежали, и заменить их оказалось некем. Итог: мои «флаконичьи» старания/слезы/пот оказались напрасными, а у моих бывших руководителей теперь определенные проблемы, т.е. пострадали обе стороны, и при этом если я хотя бы в зарплате выиграла, то бизнес кучу денег уже упустил.
И вот теперь на нынешнем месте работы ситуация повторяется: я опять «флакон», и опять в случае чего, вся экономия на мне как на «флаконе» вылезет боком в первую очередь бизнесу. Я сама очень напрягаюсь от того, что представляю сейчас собой такой «флакон». И удивляет меня больше всего то, что я напрягаюсь по этому поводу больше, чем бизнес.
Таким образом, я против «флаконства», против того, что педдизайнер (да и любой другой разработчик) ДОЛЖЕН уметь рассчитывать, как его работа повлияет на финансовые показатели бизнеса. Согласна, что он МОЖЕТ уметь это делать. Для общего развития. Или для того, чтобы выживать во «флаконском» состоянии до тех пор, пока в нем находится.
P.S. Ян, теперь я жду Вашей реакции.
|
|---|
Рейтинг 100 | Елена, добрый вечер. Видите — даже прошел процедуру регистрации, чего страшно не люблю делать. Спасибо за подробный ответ.Попытаюсь обосновать свою позицию в рамках поста, если не получится — напишу 4-5 страничную статью. Не будете сильно возражать, если она появится на нашем блоге через какое-то время? Точного срока дать не могу, обещаю не откладывать.
Если же кратко по сути. Продукт-менеджер — проект-менеджер хороши в разовых проектах (как у Вас в проекте для Буки). Там все понятно — четко сформулированное «чего хотим» — не менее четкое — «чего можем». В корпоративном обучении все сложнее — Ваш комментарий очередное этому подтверждение.
В идеале тех.задание на обучение той или иной категории сотрудников на основе результатов оценки разрыва в стратегических компетенциях (необходимых для достижения стратегических целей компании) и проведенной аттестации и/или оценки по 360 градусам должны готовить его (сотрудника) непосредственный руководитель плюс HR и уже сформулированную цель обучения (с показателями оценки эффективности) отдавать руководителю учебного центра. Для этого в компании должны быть прописаны ключевые показатели и поведенческие компетенции — мы об этом уже не раз и два писали. Именно они проводят анкетирование и дают заключение чему должен быть обучен сотрудник — каких знаний, навыков и поведенческих компентенций ему не хватает. Если этого нет — все остальные последующие этапы обучения теряют смысл — это обучение формально, для галочки, а не для результата.
Если оцениваются сами топ-менеджеры, то вместо руководителя подразделения (не генеральный же это будет делать! — наместнику Бога на земле до таких ли мелочей!), то привлекают независимых экспертов. Нас так сейчас ОАО «Роствертол» (крупнейший производитель вертолетов в России) привлек для оценки своих топов — помочь отделу кадров подготовить анкеты для оценки и поприсутствовать на их аттестации.
Но, продолжаем с нашим проектом. Как правило, до таких деталей как карты компетенций и результаты аттестаций никто и никогда не доходит. Есть проблема (возьмем пример, приведенный Еленой Тихомировой): «Срочно надо сократить количество претензий к работе операторов службы поддержки в области обработки замечаний по качеству!» СРОЧНО! НАДО! — Кто должен решать КАК это сделать? Все ОЧЕНЬ заняты — руководитель Службы поддержки в разборке с очередным разбушевавшимся клиентом, HR — в судебных спорах по трудовому кодексу (увольнения! увольнения!), руководитель учебного центра остается один на один с проблемой.
Что делать? Наше мнение — наплевать на то, что должен/не должен делать пед.дизайнер — и начать разбираться С ПРОБЛЕМОЙ! Правильно это? Конечно, нет — не учили, не платят, нет в должностных, не поймут, если все получится — припишут себе, если все провалится — запинают... Надо ли связываться? НАДО. Вооружившись двумя орудиями: 1) не ошибается тот, кто ничего не делает, 2) это все равно лучше, чем «склепать» очередной курс, который опять будет просто «для галочки».
Идем в Службу поддержки, и сидим там два-три дня с блокнотом. Наблюдаем и анализируем. Наблюдаем следующую картину — сотрудники действительно отвечают... как-то неправильно отвечают. кто во что горазд. кто с вызовом — «а вы чего хотели?», кто с унижением — «простите, Ради Христа». Первое замечание — нет стандарта работы с недовольным клиентом. Нет навыков работы в конфликтной ситуации. нет навыка «держать удар», когда клиент переходит границы и т.д. На самом деле очень много можно понять, просто внимательно понаблюдав, что происходит.
Может быть все по другому. Знают, как надо себя вести, но сбиваются, путаются, смущаются, уходят в сторону от сути претензии. Значит стандарты есть, вводный тренинг проведен, что делать — знают, но не делают. Значит разрыв между знанием и навыком, значит надо тренировать до автоматизма и подкреплять «страшилками» почему плохо и «хвалилками» почему хорошо.
Может быть и еще по другому. Знают, умеют, но не делают. Это мотивация. Значит нет наказания, если делают плохо, или награды, если делают хорошо. Нет стимула работать по-другому. Но это решается (если будет на то воля и желание высшего руководства!) только через служебную записку генеральному — с приведенной аналитикой по наблюдениям, подтверждающими Ваши выводы. Здесь учебный центр ничего сделать не может или может, но очень мало.
А в первых двух случаях можно побороться. Это как раз настоящий профессиональный вызов для пед.дизайнера. Цепочку целей вы знаете — сокращение рекламаций к работе операторов — повышение лояльности клиентов к компании — повышение вероятности его повторной покупки — деньги, которые он приносит в компанию. Пройдите последовательно по этой цепочке — как измерить на каждом этапе стало «лучше/хуже». Используйте простые знания из жизни, что клиент скорее простит производителю дефект в продукции, чем хамство и грубость по отношению к нему (тем более, если он считает себя незаконно обиженным — подсунули дефектный продукт!) — один рассерженный клиент и сам не вернется и в среднем шести (!) своим друзьям расскажет как его обидели — средний «чек» от одного покупателя тоже известен — считайте! И с этим расчетом идите к HR и руководителю Службы поддержки и им показывайте. И говорите — я подготовлю курс по стандартам обслуживания. Я оттренирую навыки обслуживания. И то, что я сделаю, сэкономит компании примерно столько-то. И сделайте это. И путь потом кто-то скажет, что учебный центр не нужен! — покажите того, у кого язык повернется это сказать. Вряд ли такие появятся. А то, что вы способны сделать классный курс по всем правилам пед.дизайна — так кто ж в этом сомневается! Только это должно быть ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОСЛЕ того, как вы предыдущую задачу с эффектом от обучения решили.
Ну вот, если кратко, то так :)
С уважением
|
|---|
Рейтинг 100 | Сейчас прочитал пост в блоге WebSoft: http://websoft-elearning.blogspot.com/2009/03/blog-post_4640.html об участии ген.директора Вашем проекте. Мне кажется, что вся проблема — «в масштабе». Все-таки начинать надо было не норм.доков (хотя он, безусловно, очень нужны на определенном этапе), но с доказательства того, что учебный центр МОЖЕТ помогать экономить или зарабатывать деньги. С небольших проектов, показывающих эффективность. Тогда и кредит доверия был бы больше от других руководителей. И от малого идти к большому. Но я, возможно, знаю не все обстоятельства.
|
|---|
Рейтинг 569 | Ян, я полгода стараюсь доказать, что нормдоки должны появляться не до того, как процессы запущены, а после. Все НД, которые я писала изначально, становились неактуальными еще до того, как я их дописывала, ведь довольно сложно нормировать процессы, которых еще нет. :)
И сам портал сейчас в том виде, в котором он появился — это маленький пилотный проект. Очень небольшая часть того, что я хотела бы из него сделать со временем. И эффективность этого проекта, как Вы понимаете, будет проверяться не только на ГД. Так что я пока просто делаю свое дело, и наблюдаю за тем, как все больше народу туда подтягивается и проявляется интерес. И даже уже что-то предлагает ;)
|
|---|
Рейтинг 105 | Ян, хорошее описание практической работы консультанта по оргразвитию — только зачем его пед.дизайнером-то при этом называть?
Это шутка, поясняю на всякий случай. Если серьезно, то я сторонник баланса анализа и синтеза:
1) Выделить специфичные роли и функции, специфические компетенции
2) Постараться соединить их в конкретной должности
И тогда — говоря о том, должен ли педдизайнер думать о том, увеличатся ли объемы продаж после прохождения разработанного им курса — я прежде всего спрошу — а мы о роли или позиции говорим? Если о роли — то, на мой взгляд, пед.дизайнер обязан обеспечить достижение целей учебного процесса, а не всего бизнеса в целом. А если в должность педдизайнера включены функции и менеджера проектов, и тьютора, и HRa — вполне может быть, можно и за продажи с него спросить до кучи. Но — опять же, осмысленно это произошле или случайно, или просто потому что больше никого и нет («все в одном флаконе»)?
Каюсь, не довел до логического конца обсуждение ролей в команде проекта ДО — обязуюсь исправиться :)
|
|---|
Рейтинг 901 | Алексей, присоединяюсь к Вашему «покаянию», что также отложил писать по этой теме ролей в команде ДО из-за нехватки времени. Тема требует отдельных усилий, и не хочется размещать неподготовленные реплики
|
|---|
Рейтинг 100 | Алексей, так я и не скрываю, что в лице пед.дизанеров хотел бы видеть консультантов по орг.развитию. И статьи всякие про это пишу. И призываю к этому всячески — «вылезти из средст ауторинга» и посмотреть, где бизнесу нужна помощь, и от этого «плясать». Подробно не буду, так как только что выложил у себя еще один (очередной) свой ответ на хороший пост Елены Тихомировой, который она написала у себя: http://elearningtime.blogspot.com/2009/03/blog-post_20.html. Там опять пишу про это — «пед.дизайнеры как «внутренние» консультанты по орг.развитию». Для Вас, я так понимаю, и вообще роль не новая :) — кого угодно можете научить.
|
|---|
Рейтинг 100 | Сегодня ночью я обнаружил, что пропустил много интересного в мире е-лернинга...
Шекспировские страсти... Монтекки супротив Копулетти...
Но только прочтя последний пост Яна, понял, какая интересная вещь прослеживается..
То стороны говорят об одном и том же, но до хрипоты спорят о терминах — каким именно словом называть ту сущность, о которой они говорят... При этом стороны периодически обмениваются фразами: Коллега, полностью с Вами согласен, но то, о чем Вы говорите, называется «эффективность обучения», а не «разница в размере прибыли, связанная с внедрением обучения»... С другой стороны звучит нечто обратное, и так до хрипоты, до обзывания друг друга неприличными словами, типа «разлюбезные вы мои»... :-)
Есть другой вариант дискуссии. Стороны употребляют одни и те же термины, но говорят о разных вещах. Слова «курс», «контент», «пед.дизайнер» мелькают тут и там, но как было написано в одной книге «что такое счастье, каждый понимал по-своему».
И третий вариант, каждый говорит о своем, и термины совершенно разные, но каждый начинает свой пост словами «совершенно не согласен с предыдущим оратором»...
НЛ, как говорят в рунете. все возможные совпадения фраз и кажущиеся намеки прошу считать случайными и списать на косноязычение автора неумение выражать свои мысли на грамотном русском языке, что подверждается экспертным мнением друзей, знакомых и жен.
Но это было некоторое лирическое отступление.
Теперь собственно о той мысли, на которую натолкнул пост Яна.
Ян, Вам не кажется, что очень часто Вы и оппоненты пишите о разных вещах. Те выкладки, которые Вы приводите, хороши для случаев, описываемых во многих западных success story — жила-была компания Х, и было у нее все неплохо, и даже местами очень хорошо, но вот пришел умный человек и сказал — сделайте так-то и так-то, и будет не просто очень хорошо — будет офигенно. И сделали они это — и получилось у них. теперь живут они офигенно...
но бывает и по другому — все достаточно плохо, но делается нечто умным человеком — и становится уже хорошо.
вся штука в том, что разница между хорошо и плохо видна невооруженным глазом, и ее ни считать, ни обосновывать не надо. вот между очень хорошо и офигенно — надо и считать и доказывать, что правильно посчитано.
опять лирика получается. попробую еще конкретней :-)
вот фраза «посмотреть, где бизнесу нужна помощь». у меня во многих проектах ситуация такая — что не надо смотреть, где бизнесу нужна помощь, она везде ему нужна. просто не все бизнес-подразделения это понимают — раз, и не всем те. кто занимается елернингом, понимают, как можно быстро помочь — два. вот и получается, по моему опыту, что быстрее всего, и успешней, процесс идет там, где понятно, как помогать. а дальше — все просто, сарафанное радио внутри компании — и спустя некоторое время бизнес-подразделения в очередь встают на то, чтобы приобщиться к процессу.
и на протояжение всей этой очереди эффективность считать буссымсленно — процесс эффективен по определению. А вот когда очередь кончится — вот тут и настает Ваше время, со всеми правильными выкладками и формулами...
Если же Вы хотите втиснутся в самое начало — то тут коренной вопрос консалтинга — менять компанию под схему или менять схему под компанию. У меня на это счет есть свое жесткое мнение — делать можно и так и так — обе концепции имеют равное право на жизнь, но....
если менять компанию под схему — надо мутить большой серьезный проект с длительной перспективой. вот тут очень важны формулы и показатели эффективности — цифры должны греть людей, также как вера грела сынов Израилевых в течение сорока лет скитаний по пустыне.
Но если менять схему под компанию — то проекты должны быть маленькимии и быстро дающими результат. а в таких проектах критерием успеха всегда будет психологический, иррациональный фактор — проекто должен казаться успешным, результат должен чувствоваться, ощущаться «спинным мозгом», потому что точно посчитать реальную экономическую эффективность на коротком плече практически невозможно, и цифры, если они и будут посчитаны, пойдут лишь для подкрепления психологиеской уверенности об успешности проекта.
резюмируя: на начальных этапах делать надо то, что умеешь, и для того, кто сможет это оценить. а вопрос, насколько эффективный путь ты для этого изберешь, в данном случае — двадцать пятый по важности...
P.S. Вдогонку к Вашим спорам с В.Н. по поводу мультимедиа и прочих вещей. Один очень умный человек (В.М. — дальше расшифровывать не буду) сделал СДО сердцем обучения в компании, не только не используя мультимедиа — одними голыми текстами, но и даже не используя всяческих средств вовлечения пользователей. только потому, что смог создать пятую колонну из тех, кто является подлинным ядром компании — линейных менеджеров. И пользователи вовлеклись как миленькие — потому что им позарезу это нужно было...
P.S. предыдущее вовсе не означает, что вы спорите не о чем. означает только, что надо все же оговаривать начальные условия — это я вам как технарь говорю :-)
|
|---|
Рейтинг 100 | Коллеги, почитал прошлогодний форум, т.к. тема эффективности обучения актуальна всегда и не такая уж простая для оценки. Поэтому решил тоже вставить свои 5 копеек.
Много было интересных и правильных мыслей. Абсолютно согласен с Еленой, что начинать необходимо с целей, которые мы хотим достичь. Естесственно, что цели должны быть понятны и измеряемы, иначе будет просто невозможно понять насколько было эффективно обучения, достигли ли мы желаемого результата.
Говорили и про финансы, что также верно, т.к. компании обучают людей не для удовольствия, а для увеличения прибыли. с финансовой точки зрения, обычно, просчитывается ROI (Return On Investment — окупаемость инвестиций).
На мой взгляд, самой системной моделью оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, которая «в ходу» с 1959 года. Напомню, основная идея, что оценка проводится в четыре этапа — два непосредстенно после обучения и два через определенное время в процессе производственной деятельности:
1. Реакция: оценка того, как обучение понравилось обучаемым (анкетирование).
2. Усвоение: какие знания усвоены, какие навыки получены (тестирование).
3. Поведение: применяются ли полученные знания и навыкии, есть ли улучшения в процессе работы,
4. Результат: повлияло ли обучение на бизнес результаты и достижения в работе.
Таким образом, результативность оценивается у Киркпатрика на четвертом этапе. Этот этап он считает самый сложный и дорогостоящий. И этот четвертый этап основывается на целях обучения с точки зрения бизнеса.
Но в модель Киркпатрика входит не только оценка. Ведь эффективность обучения зависит от многих факторов — начиная от целей бизнеса и формирования программы обучения под эти цели, процессом обучения (условия, тренер) и заканчивая процессом оценивания и представлением резултьтатов оценивания (что тоже немаловажно).
В итоге Киркпатрик даже вывел свой показатель — ROE (Return on Expectations — возврат ожиданий), который и есть, собственно, то, о чем спрашивала Елена в теме :-)
The Kirkpatrick Four Levels: A Fresh Look After 50 Years
|
|---|
Рейтинг 901 | Николай,
Вам лично известны реальные проекты оценки по Кирпатрику? Если, да, поделитесь, пжл, сколько кадров в нем участвовало, сколько времени они работали? Сколько это стоило? Каково частное от деления суммы выгод от обучения на стоимость ROI? Статей по теме ROI кучу видел в рунете, но ни одного убедительного «финотчета» по ROI не встречал, равно как и компаний, на постоянной или регулярной основе прибегающих к ROI. Может, располагаете инфой про это? Знаю компании в библиотеках которых от многих десятков до 2-3 сотен курсов. Это ж сколько ROI стоить будет? Или курсы пачками оценивать стоит?
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир, по всем уровням, к сожалению, не получалось пока провести оценку, т.к. Заказчик таких задач нам не ставил, а если и ставил, то только максимум оценить улучшения в знаниях и компетентности, т.е. на уровне 2-го этапа модели. А по первым двум этапам модели оценки проводились регулярно, после каждого тренинга — анкетирование и тестирование.
Вспомнил я про Киркпатрика только потому, что уж очень его модель подходит к теме :)
Кроме того она системная и вмещает в себя другие методики анализа эффективности обучения, в том числе и то, о чем говорилось в постах этого форума.
Но вот полноценных проектов по всем уровням делать не доводилось.
Что касается ROI. Если почитать различные книги/учебники по финансам, можно встретить различные методики его расчета. К стати, сам Дональд Киркпатрик не был сторонником финансовых оценок эффективности обучения. Но, на мой взгляд, чтобы, на самом деле, посчитать окупились ли инвестиции в обучение персонала, нам нужна его модель и связанные с нею методики. Т.е. оценка повлияло ли обучениена бизнес показатели и как повлияло (4-й этап модели) даст возможность c расчитать «пресловутое» ROI.
|
|---|
Рейтинг 901 | Николай, спасибо за ответ
Вот интересно, почему заказчик заказывает полу-Кирпатрика? Едва ли это системно и методически корректно, дает желаемый результат. Вот и я не видел полноценных проектов, увы. Что не так в этом королевстве? Или все так?
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир,
По моему опыту, заказчику нужно почти всегда все срочно здесь и сейчас — «на вчера» (терпеть не могу этого выражения!).
Почему? Первое — долго запрягаем и мало что планируем надолго вперед. Второе — «кадры решают все» для нас пока только лозунг, но никто у нас в бывшем ссср не привык заботиться о персонале, как основном производителе бизнес прибыли.
Здесь есть и объектывные и субъективные причины этого. Хотя больше субъективных.
|
|---|
Рейтинг 901 | А имеет ли такой полу-анализ и полу-оценка смысл? Что в сухом остатке, кроме самоутверждения участников процесса. Может, разумнее ввести мораторий на таких «полу-Кирпатриков» до лучших времен?
Ведь на деле, уровни 1-2 до, вне и без Кирпатрика существовали, имеют самостоятельную ценность и небесполезны. Так не проще ли называть вещи своими именами? Типа «анкетирование учащихся», «тестирование учебных достижений». Так, ИМХО, будет корректнее и честнее.
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир, так я и говорю только про анкетирование и тестирование :)
Возможно, я не слишком корректно назвал эти задачи уровнями модели Киркпатрика в наших проектах. Анкетирование и тестирование обучаемых мы делали постоянно перед и после обучения, требовал ли заказчик этого или нет. Но при этом не называли эту оценку по модели Киркпатрика.
Проекты оценки результатов обучения по модели Киркпатрика наши заказчики пока не тянут. Причины я называл выше.
|
|---|
Рейтинг 901 | Спасибо, Николай.
Возможно, это я «некорректно понял» Вас. Увы, привычка сработала: проведет народ анкетирование и тестирование и бьет себя в грудь: мы, мол, трудимся по Кирпатрику, у него тоже такое есть :(
|
|---|
Рейтинг 100 | Мы так не делаем, Киркпатриком не машем всуе :)
Но модель Киркпатрика наш ориентир, к которому нужно стремиться.
Хотя есть и другие модели, например, Джона Берзина, Джека Филипса, но Киркпатрик был первый и его модель развивается уже полвека, теперь уже усилиями его сына Джима и других последователей.
|
|---|
|
Всего 1 цитата из темы форума и её обсуждения;
1 цитата отмечена метками: Юрий Дорн
10.03.2009, 19:35К примеру красивые, эффектные, яркие курсы могут нести дополнительные преимущества (при прочих равных). Но это выгода может восприниматься сотрудником (не такие скучные курсы, как в прошлый раз), но не воспринимается компанией (во всяком случае обычно не воспринимается, ибо обычно цель компании не в том, чтобы повеселить сотрудника). Соответственно появляется конфликт, когда создатели курса думают, что создали дополнительную ценность для компании создав оную для сотрудников компании (что, очевидно, не одно и тоже).  |
|
: el-info (at) e-learning by