Салют, спасибо за отклик!
Я поднял ложную тревогу — покопавшись, я разобрался... Тем не менее — очень благодарен за готовность помочь!

Привет. Мы используем Moodle для организации ДО, расскажи подробнее о твоей проблеме.
Попробуем помочь

Или очень скоро, или очень-очень нескоро:)

а когда будет следующий урок?

Ну, для начала хотя бы тему на форуме, ни к чему не обязывающую. :)
Правда, единомышленников (наших, родных) у нас с Вами пока будет не очень много:)

Спасибо за отклик. Идея открыть тему неплохая. У меня уже есть такая тема на Flasher.ru и пользуется неплохой популярностью. Сразу скажу больше у программистов, чем у учителей. Программисты даже предлагают свои услуги за бесплатно, жалеют образование. А мне ещё нужно общение с учителями, причём желательно с нашими, родными. Нужны идеи.
По поводу темы: не совсем представляю кто будет её вести или это будет ничему не обязывающее, свободное общение единомышленников?

Если Вы имеете в виду разработку обучающих продуктов с помощью Flash, то мы можем завести какую-нибудь тему. Что-то вроде «Flash в e-learning» :) У меня есть парочка ТЗ на разработку интерактивных обучающих Flash-объектов. Могу поделиться, они не требуют какого-то сложного программирования.
Flash, кстати, не только хорош тем, что интерактивен. Мы сейчас при разработке курсов используем его и для создания статичных иллюстраций курса. По большому счету, это самый простой способ разместить внутри курса векторную иллюстрацию, которая, как известно, хороша тем, что а) компактна; б) тянется во все стороны без потери качества.
В Вашем случае в плане таких иллюстраций вообще благодать: Вы можете дать задание школьникам на рисование, и в качестве прототипа — растровые картинки. Довольно быстро соберете хорошую библиотеку flash-клипартов, которые сможете потом использовать в своих курсах.

А что касается материалов, это Вы на мою больную мозоль наступили:) Но я как раз с 24 авнуста начинаю новую группу. Буду курс весь делать заново. И упражнения буду делать новые.

Очень понравился Ваш последний урок. Если предыдущие были довольно голо-теоретичны и без начальной базы по AS2, как мне кажется, там было бы сложновато разобраться новичку, то 6 урок построен(включая упражнения) отлично. Как учитель информатики пробую создать с помощью Flash хоть какой-то интерактив своих уроков. О достижениях говорить пока рано, но с помощью Гурского, Мука, Livedocs'а на русском, исходников и Flasher.ru получил кое-какую базу по AS2. Осталось напрягать мозги в направлении интерактивных приложений и передаче знаний по Flash(AS2) ученикам, которые попросили вести с этого года у них факультатив по этой теме. И Ваши уроки для меня неоценимая помощь. СПАСИБО!
Хотелось бы продолжить тему по поводу разработки обучающих и тестирующих продуктов для школы на Вашем «поле». Подскажите как это лучше сделать.

Что-то я не так делаю. В «Упражнение № 2. Создание слайд-шоу» никак не хочет работать кнопка GO.
....
А, разобрался. Может кому тоже полезно будет. Когда задаем в панели текста ввода «numPhoto», нужно убрать галку «Auto kern» — в противном случае значение в переменную попадает вместе с html-кодом.

Не за что:)

Перед экзаменом то, что надо. СПАСИБО БОЛЬШОЕ!

Растите большие:))) С вас мультики:)))

Огромное спасибо, 14 раз.

Мда...
Ну, будем надеяться, что разработчики Ning устранят эти проблемы. И не только эти:)

У меня у двоих при попытке зарегистрировать их в группу творилось странное — мне приходила заявка, я ее подтверждал. Но в списке группы человек не появлялся, и войти не мог. Более того, он исчезал из общего списка пользователей сайта, но при попытке зарегистрироваться сайт снова говорил, что пользователь с таким е-мейлом уже есть:(
Я не мог долго экспериментировать над живыми слушателями бизнес-школы, и после двух-трех сбоев у каждого пошел по пути наименьшего сопротивления — через общий форум.

Алексей, я задействовала Ning в поддержку нашей программы повышения квалификации. Не столько для организации обучения, сколько в качестве виртуального клуба программы. Но и для групповой работы над итоговым проектом я его задействовала, используя закрытые группы и форумы внутри групп. У нас сбоев не было. По крайней мере, я их не заметила:)

Очень своевременная и правильная тема. Я для пробы для одной группы курса «Стратегия» в Международной академии бизнеса сделал полное сопровождение на kalmykov.ning.com. Публиковалось:
- расписание,
- материалы и задания к предстоящим занятиям,
- презентации, раздаточный материал и копии плакатов и файлов, наработанных на каждом занятии (где-то с половины курса студенты прекратили работать с плакатами и whiteboard — настояли на том, чтобы все делать сразу на компьютере)
- цитаты из первоисточников (так что к концу курса получилась вполне достойная христоматия)
- видео — записи вебинаров этой группы на WIZIQ
- само собой, форум
- мой блог как тьютора (более эмоционально-открытый и философский, чем функционально-ориентированные записи в форуме)
- фото с занятий и т.п.

В целом функциональность ning меня устроила. Маленькая ложка дегтя — как-то неустойчиво и «неисправимо» работала возможность организации закрытых форумов по группам. В результате пришлось все общение пперенести в общий форум. А это, в свою очередь, привело к необходимости:
- запаролить весь сайт целиком
- думать, что делать после завершения работы с этой группой и начала работы со следующей. Хочется сохранить все наработанное, иметь возможность давать не сразу, а по ходу обучения доступ студентам к общим ресурсам (Хрестоматии), но не открывать им форум предшествующей группы — пусть задают свои вопросы и думают самостоятельно. Возможность создания закрытых групп теоретически как раз это и решает — но на практике слишком много багов.

Развернутый ответ на вопрос «Что с чем смешиваем» нашла вот тут.

Эта статья напомнила одну работу Олега Лаврова по дистанционному обучению, где он СКРУПУЛЕЗНО ТОЧНО И ПОДРОБНО расписал все про разработку курса.
Более точное и подробное описание ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ мне не встречалось.
К сожалению ссылку дать не могу.

По наводке Владимира Наумова кидаю ссылку на переводную статью "Пуленепробиваемый педагогический дизайн: Модель для смешанного обу...

Поскольку ТРИЗ является некой метапредметной методологией, приглашение представителей разных областей знания и практики в нем более чем уместно

Игорь, смешивание предметов в один в постсоветской педагогической науке называется «интегрированное» обучение. А некоторые дельцы от науки предлагают вводить еще и «эклектическое обучение».

Действительно, зачем «вводить» новые элементарные частицы, слова типа GPRS, ТРИЗ и т.п. :). Вон у Салтыкова-Щедрина один губернатор с успехом двумя словами обходился и даже половинкой одного из них. И правил успешно! Нет слова — нет проблемы:)

Слово (точнее, понятие) — суть инструмент власти над умами. ТРИЗовское движние тому яркий пример, не говорю уже о щедровитянах, те еще и визуализацией власти над головой (сознанием) небезуспешно занимаются

Повторюсь: смешанное обучение сейчас, в текущий момент целесообразнее всего интерпретировать как соединение электронного (чаще всего компьютерного. а вскоре, видимо, и мобильного) и неэлктронного обучения. Традиционное ДО (обычно самостоятельная работа + чередование очных сессий) уже смешанное. Разве что ЕШКО и прочие довольно редкие системы чисто корреспендентского обучения ничего не смешивали до недавнего времени.

Как видите, в предлагаемом мной подходе удаленность значения не имеет. Возможно, сам термин «смешанное обучение» стоит персмотреть и заменить на нечто типа «неэлектронно-электронное» обучение. При этом под дополнительностью подразумевается использование электоронных средств там, где они эффективнее неэлектронных и наоборот.

Смотря каковы цели обучения:) В некоторых случаях не МОЖНО, а НУЖНО! :)

Главный вопрос такой: для чего и что смешивать в обучении? Дело в том, что смесь всегда сложнее своих компонентов, больше разнообразие вариантов.
И еще вопрос: а что будет, если не смешивать? Какие нежелательные эффекты возникнут? По какой причине?
Вот пример. На семинар по ТРИЗ пригнали 70 человек: конструкторов, технологов, программистов, управленцев. И спрашивают: — А можно еще и маркетологов и экономистов?
Вопрос: можно ли смешивать в одной аудитории обучение технарей и нетехнарей? Учитывая, что у них не только понятийная база разная, опыт разный, у них мышление различное — то есть стереотипы мышления.

По популярности эта версия сравнима с такой: смешанное обучение — это комбинирование очных и заочных способов обучения. :)
Ситуация на самом деле интересная. Тем, кто давно в теме, кажется, что все логично и понятно. А если смотреть глазами тех, кто недавно входит, все не так однозначно:)
Мы до сих пор путаем интерактивность с анимацией, e-learning — с ДО. При этом забываем, что интерактивность не всегда анимированная, анимация — не всегда интерактивная, ДО не всегда электронное, а e-learning не всегда дистанционный.
Оттого у меня и возникают вопросы. Я не всегда уверена, что правильно понимаю, кто что имеет в виду под тем или иным понятием. По моим темам на форуме это наверняка бросается в глаза, т.к. хочется сначала прийти к некоему общему пониманию вопросов:)

Смешанное обучение — комбинирование электронного и неэлектронного способов обучения на основе принципа дополнительности

Историческая справка.
Первую в СССР дистанционную систему обучения — разработки технологии создал автор ТРИЗ Генрих Саулович Альтшуллер. Система работала с помощью его пишущей машинки, куда можно было заложить 10 листов папиросной бумаги, и почтовой связи. Никаких компьютеров не было.
А на семинарах, где проводилось обучение, по ночам шла работа коллектива разработчиков АРИЗ в начале, потом стали называть ТРИЗ.
Главная идея была — создать науку изобретать. Создали гораздо больше — создали технологию уже к 1972 году, когда практически во всех крупных городах, в том числе в Минске, в Гомеле работали курсы и центры обучения ТРИЗ. А в Ленинграде работал Народный Университет Технического Творчества.
Вот в этой системе и я учился, причем еще с помощью почтовой связи.

Есть хорошее правило, кажется Уильяма Бертрама Оккама: не вводи лишних сущностей! То есть понятий, например. Если можно обойтись наличными понятиями — зачем вводить новое, когда и от уже известных голова пухнет.
Когда меня учили в Школе Бизнеса Открытого Университета Великобритании, то никто не упоминал даже о том, что дистанционное обучение ОУВ это смесь очного — тьюториал — и заочного — самостоятельная работа.
Просто ввели понятие ДО! Оно охватывало всю форму. Теперь понятие ДО расширилось, вероятно, поскольку появился еще один канал связи с тьютором — электронный.

Елена, честно скажу, о чём я подумал, когда впервые прочёл название этой темы...
Под впечатлением последних варварских акций над нашим образованием, когда в программах стали «исчезать» целые предметы а заодно с ними и сами учителя, оставшиеся без часов..., я подумал, что смешанное обучение — это попытка совмещать несколько предметов в одном... (прошу прощения за такую гипотезу)...

Оххх, Игорь!.. А я вопрос-то затеяла, чтоб понять, что это за зверь:)))))
Чаще всего под смешанным обучением понимают чередование электронного и традиционного обучения. Но откровенно говоря, чем больше я на эту тему думаю, тем дальше ухожу от однозначного ответа.
Электронное+традиционное = смешанное?..
Синхронное+асинхронное = смешанное?..
Дистанционное (не путать с электронным!) и очное = смешанное?..
С преподавателем + самостоятельно = смешанное?..
Вообще, вопросов больше, чем ответов.
Даже слово «традиционное» вызывает у меня порой кучу сомнений. Его часто сопостовляют с электронным, но мне кажется, что граница между ними совсем не такая четкая, как кажется... Но это уже тема для другой дискуссии:)

А это что за зверь?... растолкуйте, будьте добреньки!...Может мы настолько «закопались» в своих «кухнях», что что-то важное пропустили?...

Еще один материал к размышлению

Ning вполне тянет на PLE — я как тьютор бизнес-школы его так и использую. И как раз функционала нормальной LMS чуть-чуть и не хватает:
- посмотреть активность конкретного студента не только на блоге, но и в учебных курсах, тестах
- получить сводную статистику (впрочем, т.к. с меня ее никто не спрашивает, это не так и важно).

Владимир! Интенсив тоже интересен. Очно, веб 2.0, или другая технология реализации для меня сейчас тоже не принципиально.

Для меня вопрос в другом: если есть конкретный социальный навык, например, работа промоутера на мероприятии или работа продавца, или такой же конкретный мыслительный навык, например решение дифференциальных уравнений в уме или хотя бы устный счет, есть ли методики, которые позволяю проводить обучение таким навыкам быстро?

Поскольку я пока не знаю ни одной обощенной методики, кроме ООДов Бадмаева, то я написал здесь и думаю — может быть знают здесь присутствующие специалисты? Мне интересна вся информация по теме, даже неполная.

Сергей,
не моглы бы Вы уточнить, ускоренного по сравнению с чем? Очно, через ЛМС, через Web 2.0. через синзронное обучение.
И что должно быть в сухом остатке? Иначе вместо ускоренного вам впарят краткосрочное или интенсив.

Валерий Павлович, не думаю, что кто-либо из членов нашего сообщество мыслит технологию «как нечто, относящееся к технике». :) Мы здесь все довольно грамотные в этом плане люди:)
Что касается того, что «про методологию можно много говорить и писать». Думаю, проблема именно в том, что мы про нее много говорим и пишем, а вот на деле потом она как бы и лишняя оказывается, потому что сформулировать четко не можем ни требования к Процессу, ни требования к Средствам, ни требования к Мастеру.

Елена! Ваши трудности понятны, объяснимы и относительно легко преодолеваемы. Но надо забыть про методологию и мыслить в рамках технологии. Вот здесь начинаются у многих трудности. Про методологию можно много говорить и писать, а как упомянешь Технологию...
Между тем...
Все, что нас окружает, сделано благодаря технологиям разного уровня и технологам. Благодаря тем людям, кто не знал умных слов про методологии, а умел РАЗУМНО МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ.
Одна из гуманитарных технологий (едва ли не первая в России) — система Станиславского. К пониманию и описанию технологии вплотную подошел Г.П.Щедровицкий.
Барьер в сознании состоит в том, что все еще «технологию» мыслят как нечто, относящееся к технике. Это не верно! Она родилась вне техники, перешла в технику и живет уже давно вне техники.
Технология есть структура знаний и система деятельности по пребразованию определенного Исходного материала в заданный Продукт в определенном Процессе с помощью Действий, совершаемых обученным Мастером со Средствами. Причем эта система, если она технология, должна гарантированно давать заданный продукт в массовом применении.
Здесь определена Совершенная Технология, не требующая контроля, тестирования и пр., то есть близкая к Идеальной.

Хорошая идея! Соединить практику и теорию! К этому еще марксизм-ленинизм призывал! Но воз и ныне там, не так ли?
Ведь что значит «соединить»? Можете вот здесь на пальцах показать?
Где тот объект, в котором практика и теория будут соединены?

50-60 задач по полторы страницы каждая, это 75-90 страниц. с 35 по 75 всего с 40. Я разделяю Вашу эмоциональность по поводу Высшей школы, но будем немного требовательней к себе.

Чтобы бизнес методом тыка не менял свою основу в период изменений, нужно соединить практику и теорию. Пока что это — 2 разных полюса.

Елена, вы сказали
«менять «основы бизнеса» не нам с Вами. Сам бизнес их меняет».
Это как это он ИХ МЕНЯЕТ? Основы бизнеса?
Методом тыка — понятно, а еще как?

Что касается «отсутствия фундаментальности» — вот это и главная причина. И вы верно пишете «знания есть а системы нет». А почему НЕТ СИСТЕМЫ?
Потому, что нет фундаментальности! Так надо ее построить тем, кто понимает в системах, не так ли?

В чем-то мы с Вами одинаково размышляем. Так например, рынок изменился, бизнес хочет-не хочет, а менять свои основы будет (кто не изменит, тот покинет бизнес) — системы долгосрочного планирования и бюджетирования, работающие на спокойном и «растущем» рынке, во время форс-мажера и на «падающем» рынке — это конец.
Основы бизнеса то меняются, но кто у кого на службе стоит? — бизнес у высшей школы или наоборот? Платит в конечном итоге бизнес. Если не за что платить, то испытывает он потребность в образовательных продуктах или же — нет, но заказывать ин напрямую он не будет — «стол заказов» плохо работает. По идее, учебные заведения вообще не имею право ничего преподавать, на что не получена лицензия. Косвенно регулировать содержание учебных программ не очень получается, и не быстро это происходит — рынок меняется куда быстрее. Поэтому сама «дружба» бизнеса и вузов сильно ограничена процедурно. Получается — консалтинг. Консалтинг — это у же не вузовское образование. И консалтинг подразумевает наличие практического опыта у преподавателей в бизнесе, а не обучение в пед.институтах.
Далее, чтобы одна часть системы под названием «бизнес-вузы» отвечала запросам другой части, и вся система не развалилась, — нужны прямые обратные связи. Нужен «нормальный» контроль процесса обучения: «входящий», «промежуточный», «завершающий». Где он? Без контроля ни одно производство не сможет работать. Чаще всего мы видем некое подобие «входящего» контроля и слабые намеки на «завершающий». Он вообще возможен в системе образования? Возможен, но затруднен. Он вообще, полезен только со стратегической точки зрения, а с тактической точки зрения на местах — он вреден — лучше делать продукт без какого-либо контроля его качества.
Далее.... дипломы. Часто, для учащихся они больше являются стимулом к обучению, нежели сами знания. Получается две формы обучения — обучение для диплома, и консалтинг для дела. Пойдет ли бизнес в вузы за консалтингом? Пойдет, если верит, что там работают профессионалы-практики. А, работают ли они там? За ту зарплату профессионал практик будет заниматься обучением, если только фанат своего дела, а таких не много — единицы. Все остальные лучше займутся самой практикой, либо — частной консалтинговой практикой.
Вот, примерно таковы проблемы, болевые точки и пути решения задачи — «подружить вузы и бизнес».

1. Подобные программы универсальными не делаются. Это должен быть индпошив. У каждой компании свои ценности и принципы, и то, что для одной компании проблема, для другой — благодать. К примеру, Ваше определение компетенций (из Вашего курса) совершенно не ложится на определение компетенций, принятое в компании, в которой я недавно работала. Поэтому Ваш курс в том виде, который сейчас существует, им не подошел бы.
2. Любая бизнес-школа готова взяться за разработку такой программы. Уникальной, под конкретный бизнес, под конкретные проблемы. Но такая программа в принципе дешевой быть не может, поскольку предполагает работу тренеров-преподавателей над своими материалами, а каждая работа, как известно, должна быть оплачена. А вот бизнес это не всегда понимает, и покупается на дешевые решения, которые порою довольно дорого потом обходятся.
3. Что касается «неизменяемых» основ бизнеса. Во многих компаниях остро ощущается отсутствие той самой фундаментальности, о которой Вы пишете, и они это сами признают. Чувствуют дырки, и что зачастую, знания есть, а системы — нет. Это опять же одна из причин, почему невозможно предложить универсальную программу: дырки у всех разные (разного размера и в разных местах).
При этом бизнес-дисциплины не так статичны, как, например, высшая математика. Они развиваются очень стремительно, и то, что вчера работало, сегодня может просто погубить. Так что менять «основы бизнеса» не нам с Вами. Сам бизнес их меняет. А иногда и бизнес-школы тое-сёе ноу-хау придумают для бизнеса, и тем самым «основы бизнеса» меняют.

Резюмирую свою точку зрения: пути сближения должны искать обе стороны.

С позиции работодателя, мне, например, были бы интересны краткосрочные недорогие практико- и проблемно-ориентированные программы обучения, построенному больше по «западному» принципу:
Проблема-"А"; Шаги 1,2,3 ... для её решения + причины возникновения + теория проблем + как надо делать, и как точно не надо делать + человеческий фактор, поскольку за каждой проблемой, работой, решением — стоят люди.
Проблема-"В", Шаги — .... и т.д.
И сложности в такой работе — чем больше практическая ориентированность, тем больше усилий надо затратить для составления таких программ. Соответственно, растет их стоимость, а вместе с её рсотом падает к ним интерес. Кроме того, это не совпадает с «фундаментальной» направленностью официального образования. Поэтому пытаться подружить вузы и бизнес — это скорее искусство, нежели готовые решения — всё установилось в оптимальной для системы конфигруации. Чтобы изменить состояние системы — нужно поменять её основы. Основы бизнеса не изменить (в конечном счете — он платит за услуги, либо отказывается платить), поэтому менять нужно основы образования, т.е. шаги в сторону дружбы должна делать система образования — именно она предлагает услуги и определяет их качество, а не бизнес должен идти на сближения и просить у неё что-нибудь предоставить ему более отвечающее интересам бизнеса.

Виталий, мы все за качественное образование. И все стараемся его таковым делать. Собственно говоря, ради этого и создаются сообщества вроде нашего — чтобы делать это совместными усилиями. И у нас у всех есть свои проблемы, у кого их нет? И все мы рано или поздно совершаем ошибки, но, как говорят, не ошибается тот, кто ничего не делает.
Я не утверждаю, что все вузы учат одинаково хорошо. Но я утверждаю, что во всех вузах есть люди, которые тратят много времени и сил на то, чтобы это самое качество росло, много работают над собой, над своими материалами, ищут новые подходы и стараются идти в ногу со временем.
Многие из этих людей являются членами нашего сообщества. И поверьте, в их профессионализме редко кто сомневается.
Многие члены нашего сообщества — не менее успешные и востребованные бизнес-консультанты, чем Вы. Однако никто не позволяет себе агрессивно пиарить свои услуги и продукты, нападая на чужие.
Поэтому предлагаю перейти к конструктивным обсуждениям тех проблем, которые есть.
Если у Вас, к примеру, есть идеи, как подружить вузы и бизнес, как поднять качество образования и т.п., выскажите их. Пока Вы этого не сделали.

1. Я не против, и тем более — не против вообще вузовского образования, я — только за него, но за хорошее. Если у Вас — хорошее, то я за Ваше обеими руками. Например, в МГТУ вступительные экзамены для абитуриентов превосходят по сложности выпускные некоторых иных вузов. А, в некоторых иных — выпускные словно для недоумков, не говоря уж о качестве самого обучения. Или Вы утверждаете, что все вузы учат одинаково хорошо?
2. Я знаю другие — более явные признаки непрофессионализма, о которых и написал выше. А, потом, непрофесисонализма не бывает вообще, бывает непрофессионализм в том или ином конкретном вопросе.

Виталий, тема с Вашим превосходством по отношению к вузовскому образованию, на мой взгляд, давно исчерпана. Начинаю подозревать в Вас манию величия. Подобная нескромность — признак непрофессионализма. Не помню, чтобы хотя бы в одной теме, которую Вы прокомментировали, Вы предложили бы для обсуждаемой проблемы некое конструктивное решение. При этом буквально с первого же дня Вы затеяли склоку, чего себе никто до сих пор не позволял.
В очередной раз предлагаю Вам все-таки прекратить Ваши агрессивные выступления против вузов и бизнес-школ, и высказываться по теме и с конкретными предложениями.

Проверка экзаменационных задач по экономике одного ВУЗа, по которым студенты лет 5 сдавали экзамены, показало, что 70% из них имели бесспорно ошибочные варианты ответов. Деканат мою проверку подтвердил, но как по ним сдавали студенты экзамены мне так никто объяснить не мог. Кстати, от моих преподавательских услуг отказались — видимо, люди, слишкомх хорошо знающие предмет, в «Империи Халтуры» не нужны:)). О теоретических вопросах по менеджменту — вообще лучше не умоминать — без слез не вспомнишь — до сих пол в тумбочке лежат тестовые вопросы как образец преподавательской халтуры. К слову сказать, как в МАИ учил высшую математику: «До завтра решить задачи со страницы 35 по страницу 75», — говорил преподаватель. (Это примерно по 50-60 задач по высшей математики на полторы страницы каждая).
Естественно, что на следующий день задание начиналось со страницы 75 и так далее... .
Только 3 преподавателя на моей памяти соответствовали своей профессии.... но это тема другого форума: «Кто он — настоящий преподаватель»? — и так из темы вышел — как-нибудь начну, если никто не опередит:-)

Поставленные вопросы совершенно уместны. Но, имхо, в контексте приведенного мной «кейса» первое ветвление дерева решений — это хочет ли компания добиться изменения в поведении сотрудников — или чего-то другого (в частности, информирования). А приведенные Вами вопросы (кроме, пожалуй, первого — куды ж без целей) — это уже дальнейшее ветвление.

Елена, ну зачем крайности. Я просто реагировал на реплику Алексея. Каковы ответы на приведенные вопросы и еще несколько сотен (!) сходных — преконсалтинга нет. Будут ответы — можно жанр обучалки определять. Не раньше:)

В общем, имеем 2 крайности:) Либо доки с тестами, либо квест. А мы тут про баланс форм обучения и прочие радости рассуждаем:)

Не смешно, Алексей.
Сейчас имею аналогичную проблему «наизнанку». Компания просит того, чего не позволила накреативить вам. А зачем квест? — спрашиваю у компании. Пока компания мне не ответит:
1. В чем причина заказа курса? = Что в производительности персонала компанию не устраивает?
2. Какие трудности персонала намерен помочь решить курс?
3. Что в работе персонала нужно изменить?
4. На что изменить?
5. Не намерена ли компания компенсировать недостатки менеджмента качественным обучением:) ?
- фиг (сорри) они от меня квест (точнее, сценарий квеста) получат.

А ваш квест на приведенные выше вопросы отвечает (= их решает)?

Не смешно, Алексей... Но правдиво.

Как идут дела с исследованием? Сможем ли увидеть какие-то результаты?

Не знаю, смешно ли это, но вот недавний разговор с Заказчиком — компанией, которая и меня знает, и я ее внутренние бизнес-процессы знаю хорошо. Нужен «продуктовый» курс. Предлагаю сделать «квест» — т.е. чтобы обучающийся за «героя» последовательно прошел основные процессы связанные с этим продуктом. Интерактив — в выборе правильных действий или ответов в ключевых точках (иначе сюжет слегка ветвится, но в итоге есть только один правильный путь выполнения процедур). никакой излишней «мультяшности», скорее — постепенно развивающийся кейс Цель — научить людей правильно действовать и закрепить «правильную картину».
7 (!) часов переговоров, показа примеров аналогов и т.д... Результат — заказчик согласен только на своей формулировке цели: «сотрудник должен быть информирован о характеристиках продукта». Курс должен быть простым, линейным, скучным (!!!), без игровых элементов. Цена — та же, что и в первом варианте.
Смешно?

Я про другое. Я про то, что можно давать такое задание обучаемым: дать некие входные, и дать задание написать по ним ТЗ. Даже когда входные хорошо сформулированы, задачка будет не из простых.

Есть такие работы, Елена. И такие заказы. Приходилось делать ТЗ на курсы для компаний, которые потом сами их разрабатывали.

Я вот подумала, что составление ТЗ может стать само по себе хорошим заданием и кейсом.
Например, заказчик сделал запрос такой-то. Нужно составить ТЗ.

Уважаемая Анна!
Предположим, вам поручили разработать курс обучения учащихся 5-го класса приготовлению вареной чищеной картошки. Быть может «технология» — предмет не ваш, тем лучше. Но процесс приготовления картошки вам знаком, не правда ли? Заказчик просит вас представить ТЗ.
Как вы будете составлять Техническое Задание на разработку курса? Если есть затруднения — то какие?

Коллеги,
я тоже за ТЗ, но при одном условии, чтобы они раз в квартал, или полгода, или максимум год пересматривались. Причем, такой пересмотр должен иметь две характеристики:
1. Пересматривают как сами составители ТЗ, так и 1. руководители, 2. потребители. В итоге — новая редакция(и) ТЗ
2. Плодом пересмотра будут являться:
- модернизация процессов, ради которых это ТЗ писалось,
- дифференциация ТЗ, т.е. под разного рода инварианты целей, задач, процессов, предметных областей (например, гуманитарные и естественные науки, продажи и менеджмент продаж и т.п.) возникают свои ТЗ, более точечные и адресные (кастомизированные), чем исходное.

В противном случае ТЗ превратится в камень на шее, кандалы на ногах, т.е. обюракратизируется и станет торомозом для изменений и кормушкой для... (впишите нужное или себя:).

Как работник системы образования могу сказать, что у меня есть идея применить технологию «технического задания» в своей работе. Однако надо это сначала освоить.
Но сама идея очень привлекает. Пора работать в ногу со временем.

Поздравляю, Елена! Вы осуществили то, что Карл Роджерс называет «Свободное учение» (книга К.Роджерса и Д.Фрейберга «Свобода учиться»).
Все это можно делать регулярно, постепенно передавая ребенку более сложные функции.
При этом ребенок постепенно обучается работать с вопросами. Особенно если с ним анализировать проделанную работу (что было в начале, как ты себя ощущал, что помогло...).
И так далее.

Я похожий подход использовала пару раз, чтобы помочь сыну-школьнику подготовить какой-нибудь реферат. Например, им дали задание: написать реферат про животных, обитающих в болотистых местах. «Мама, помоги, пожалуйста, я не знаю, про что писать».
Полезли в Интернет, поискали картинки про «болотистых» обитателей. Понравилась четырехглазая рыбка. Договорились: я остаюсь в Интернете искать статьи про эту рыбку, а ему пока распечатываю фотку рыбки, он берет листок бумаги и выписывает на него 10 вопросов про эту рыбку, которые ему интересны. Например: где живет, чем питается, и т.п. Причем, не я придумываю, а он сам.
Пока он сочинял вопросы, я ему нашла несколько статей. Отдала ему, и сказала, что ответы на эти вопросы надо теперь найти. Ребенок радостный убежал в комнату, заниматься поисками, а я все-таки сомневалась: может ли мальчик в 8 лет перелопатить столько текста, не для детей написанного? Смог!
Все, что потребовалось от меня — помочь выстроить логику из этих предложений. И то, он сам когда понял, как я это делаю, включился, и вскоре реферат был готов. Помогла оформить в Corel, распечатала — задание выполнено! Правда, в школе его не оценили, потому что мы оформили книжечкой, а надо было на листах...
Возможно, если это работает на ребенке, то сработает подобный трюк и на взрослом. Только потом надо как-то подкрепить это достижение, чтобы не было чувства зря выполненной работы...

Завязывание мужского галстука, как и «завязать шнурки», как и «разработать курс» — все это процессы. Любой процесс имеет начало и конец, имеет результат или продукт, имеет условия успешного осуществления.
Процесс достаточно просто описывается даже без софта и весьма просто экспертируется его участниками и корифеями его исполнения.
На основе процесса уже гораздо легче описывать и систематизировать И знания И умения.
Процесс есть стержень любой деятельности. Процессный подход ВПЕРВЫЕ позволил выстраивать знания действительно СИСТЕМНО. И что еще приятнее — практично!

Формализация знаний в компании — действительно сложная задача. Если пытаться формализовать знания вообще.
А если выстраивать знания вокруг Деятельности Сотрудников (решаемых ими задач), то такой подход
1) помогает им самим вообще и в частности видеть, осознавать те задачи, которые они решают, которые решают эффективно или малоэффективно;
2) помогает выстроить Единую Систему Знаний Компании.
Этими знаниями они ЛЕГКО делятся с внешним консультантом, который пришел реально помочь людям Более Эффективно решать их профессиональные задачи. Делятся потому, что видят Смысл для себя в этом.
После того, как знания от носителей получены и выстроены в Единую Систему, они передаются их носителям для экспертизы. И поскольку эти знания объединены в Системы, то проверка их не утомляет, а наоборот помогает, поскольку Единая Системы Знаний, составленная многими всегда интересна для одного, заинтересованного в продвижении компании.

Коротко говоря на языке ТРИЗ: курс должен быть СОГЛАСОВАН с потребностями и возможностями Заказчика, с потребностями и возможностями слушателей, с потребностями и возможностями преподавателя разработчика, с Глобальной или Локальной ситуацией и тп.
Гармония должна быть, выстроенная в измеряемых показателях.
За этим требованием стоит закон Согласования-Рассогласования. Формула закона: чем выше требуемая эффективность системы, тем более она должна быть согласована внутренне и внешне (с окружающей средой).
Вместе с тем, для того, чтобы возникала мотивация, на первом этапе курс должен Рассогласовать обучаемого: показать, что его имеющиеся ресурсы в определенных ситуациях не работают.

Методология разработки курса не должна быть привязана к тематике. Она должна быть универсальна.
Но для этого надо видеть Любой Курс как средство, которое производит один и тот же результат: Человека правильно действующего.
Вот единая логика: Разработчик, вооруженный МРКурса, правильно и легко разрабатывает Курс (средства). Человек, осваивающий Курс, правильно и легко действует (то есть решает свои профессиональные задачи).
И продолжая эту логику вверх: Управленец, вооруженный Метаметодологией — технологией эффективной деятельности, — правильно и легко разрабатывает МРКурса (и любой подобной продукции).

А если совсем просто, то в Интернет описан опыт Э.Гусинского в обучении физике. Он в начале семестра давал студентам по 10 (экзаменационных) вопросов на каждую тему. Получалось примерно 100 вопросов, которые с самого начала известны студенту. Он обретает смысл, ему понятно, что делать, как он будет сдавать экзамен.
Я делал то же самое, только еще проще. Вопросы были сформулированы действительно как вопросы, а не как темы типа «Маркетинговая политика предприятия», которые не понятно как «раскрывать». И результаты мне понравились и студентам также.

Вообще-то, по инженерным нормам, прежде чем что-либо разрабатывать составляется Техническое Задание.
Например: ТЗ: составить Методологию Разработки Курсов, которая предназначена для....
При использовании МРК она должна.
1).. 2).. 3)..
Я понимаю, что в системах образования это не делают. Жаль, с одной стороны. Но тем хуже для Системы Образования.

Елена! Вы описали такую ситуацию:
В компании, где я работаю, необходимо разработать довольно специфические электронные курсы. Экспертов по этим курсам на внешнем рынке нет, то есть подготовить материалы и провести обучение могут только наши сотрудники. Однако при этом имеет место отсутствие и опыта преподавания, и опыта разработки учебных материалов.
В ней скрыто противоречие: наши сотрудники должны подготовить и провести... , но не могут ввиду отсутствия опыта.
Вы также описали решение противоречия:
«составить Методологии разработки... на которую сотрудники компании могли бы опираться при разработке материалов для курса»
И вы начали составлять Методологию разработки, но также столкнулись с противоречием: Надо составить МРазработки, но непонятно как.
В итоге вы обратились за помощью к коллегам с предложением «Давайте попробуем вместе сформулировать методические рекомендации для корпоративных учебных материалов».
Вы предложили коллегам некие вопросы (для запуска креатива). И теперь каждый коллега, будет по своему интпретируя ваше задание творить.
ВЫШЕ я описал процесс перехода от сложной ситуации к действиям, причем к действиям групповым...
Мне это интересно, поскольку я занимаюсь управленческими решениями, в частности правильными решениями.
Теперь позвольте предложение.
Технология Эффективной Деятельности предлагает следующий шаг: представим, что Методология Разработки уже есть (прием «Проскок» или «Пусть случится!»). Вот она лежит. Вот ей пользуется разработчик. И тогда:
Что она ему Должна Будет сообщить? Какие шаги он будет делать под ее руководством?
Здесь надо описать его Правильные Действия.

Прочитал п.2. — и подумалось, что аналогия очень хорошая получается. Не знаю, как у кого, а у меня с экзаменами сложилось четкое мнение, которое в двух словах можно описать так — «петушиное слово».
а именно — можно не помнить ответа на вопрос, но надо знать заветную (ключевую) фразу, после которой преподаватель поймет, что вы все знаете. как показывает практика — после этой фразы вас уже не будут слушать.... а если и будут — то вполуха... и оценка опредляется произнесением (или непроизнесением) этой самой фразы.... а почему вы ее произнесли — потому что знаете вопрос или потому что знаете фразу или просто по наитию — значения не имеет — оценка то уже есть...
К чему я это — к тому, что Елене и нужно, как мне кажется, это самое «петушиное слово» — не пытаться написать Методологию (энциклопедию) разработки, а дать набор ключевых фраз, по которым человек может себя корректировать — на правильном он пути или нет....

Присоединяюсь к надеждам Елены:)

Надеюсь, до нашего сообщества пиар дотянется:)

Moodle -- наше всё =) Впрочем, ВУЗы предпочитают Блэкборд, компании с бюджетами -- Sharepoint LMS. Поскольку значительная часть местных крупных компаний в любой сфере -- дочерние предприятия крупных западных компаний, то и e-L у них приходит «оттуда», от проприетарной LMS до хостинга где-нибудь в Норвегии... Понятно, что это не делает наш бизнес легче (местных предприятий с числом работников более 1000 очень мало, в основном -- госники, а с ними работать сложно и долго в силу очевидных причин).
Но это все несерьезные рассуждения. Как я упоминал, в течение месяца выйдет отчет о ситуации с электронным обучением в Латвии, и его пресс-часть обязательно будет опубликована везде, куда дотянется наш пиар.

Сергей, а не расскажите восточным соседям, какие LMS ходят в молодой ЕСовской стране?
Вообще, может быть Вы согласились бы на интервью или на подготовку статьи по теме е-L в Латвии? Для опубликования их на небезысвестных Вам ресурсах? Дайте знать, если да — спишемся

Евгений,
спасибо за содержательное выступление. Согласен, что в компаниях может быть и внешняя и внутренняя разработка, если ресурсы для этого есть.
Надеюсь (возможно, наивно), что условия кризиса надолго отобьют охоту клепать курсы для галочки.
А вот смешными примерами, хотелось бы чтобы Вы еще поделились при случае. Поучительно будет, предполагаю.

Ооо. Действительно вопрос интересен — почему клиент заказывает (или должен заказывать по мнению внешних разработчиков) разработку курсов у внешних разработчиков, а не нанимает этих разработчиков себе? Ведь так, как правило, дешевле. Думаю, однозначного ответа нет. Тут вопрос более широкий, и выходит за рамки только e-learning.

Почему-то одни компании используют «дешевых» внутренних тренеров, а другие заказывают «дорогих» внешних, третьи же — используют и то, и другое. У одних компаний штатный системный администратор, другие — привлекают «приходящих». И почти во всех компаниях есть менеджеры по подбору персонала, но многие к тому же обращаются в рекрутинговые агентства и пр. Все зависит от многих факторов — и величина компании, и цели и требуемые результаты от работы (в частности, разработки курса), и трудозатраты и многое другое. А иногда, к сожалению, речь вообще не идет об эффективности, а только об освоении бюджетов — «для галочки» — будем честными, такая ситуация тоже бывает, особенно в крупных компаниях.

При выборе выполнения каких-либо работ внутренними и внешними ресурсами надо учесть множество факторов и выбрать наилучший вариант. Но, к сожалению, зачастую, подобные решения принимаются совершенно глупо и безответственно. Я, например, встречал компании, которые не хотели приобретать готовые LMS, а давали задания своим отделам IT разработать для себя такую же. Лично видел такие компании где отделы IT работали годами, но не видел не одной компании, которой удалось создать хоть что-то стоящее (возможно, конечно, плохо смотрел). Ну неужели непонятно, что вряд ли получиться создать систему лучше, чем система внешней компании, над развитием которой целая команда целенаправленно работает уже, например, более 10 лет. Впрочем, есть даже смешные примеры из моей практики.... ну да ладно.

Вкратце скажу, на мой взгляд, в компании должно быть и то и другое — и внутренняя разработка и внешняя. Главное подходить «с умом». :)

А вообще, вопрос крайне интересен и совершенно неоднозначен. Как-нибудь соберусь, сформулирую свои мысли на сей счет, и попробую изложить их более структурировано...

Что-то у ning.com форумные ветки неглубокие...

> Сергей, а Вы сами-то в какой точке на этом маршруте?
Если конкретно по проблеме, то было несколько раз, когда я отказывался от клиента в консалтинге, в те моменты, когда понимал, что по существу проблемы сказать нечего, а «лить воду» выйдет боком. Потому что Вы правы, лучше не делать, чем делать плохо -- это или напрямую больно аукнется, или потом на репутации пятно оставит. Тогда я говорил, что, мол, ребята, давайте я вам за час расскажу всё, что знаю, без договора и обязательств, а делать ничего не буду. Впрочем, сегодня если предлагают деньги, то стоит их брать, потому что лучше сделка с совестью, чем разборка с кредитными коллекторами...

А если не конкретно по проблеме, то я совладелец компании, которая консультирует крупные предприятия по вопросам внедрения и разработки e-L, а также, никуда не денешься, разрабатывает курсы.

Ага, не каждый, включая и меня. Здесь либо ломить свою линию (пару раз удавалось, заказчик очень умный был), либо делать по типу «чего изволите», но, по-возможности, добросовестно и с минимизацией всяких глупостей (что приходилось, поскольку образ мира заказчика был непоколебим, аки сама смерть. Пример: контрольный тест в любом курсе должен содержать 10 штук тестовых заданий (стандарт в фирме такой, потому и без комментариев, почему 10 и точка!). Ни больше, ни меньше, а то курс — на свалку).

Прав Сергей Снегирев: «от «лучше не делать» до «не делать» путь неблизкий». Сергей, а Вы сами-то в какой точке на этом маршруте?

Ну, от «лучше не делать» до «не делать» путь неблизкий =)

Подозреваю, что не каждый разработчик действует в соответствии с Вашей последней фразой.

Знают, Владимир:) Как никто другой:)

Елена, теоретически знаю, но про курс вообще, а не про конкретный. И знаю, что нужно искать — идею курса. Под идеей разумею конкретный механизм воздействия контента на обучаемого, реализация которого \механизма\ обеспечит результативность курса. Не найду такого механизма — курс лучше не делать.

Жаль, что не знаете:).
Интерестно, а сами потнециальные авторы знают или только догадываются и интуитивно подозревают?

Вообще мне кажется, что хорошая идея (если верить верить учебникам менеджмента) управления знаниями и, особенно, их извлечения, мало любима администрацией. Что топов на это мотивирует — не понимаю. Точно не одни финансовые ограничения. Может, оно нам и не надо?

Владимир, сама не присутствовала, но подозреваю, что на одном из многочисленных совещаний в том, что так нужно, их убедил ГД.

Елена, а чем мотивированы авторы в очереди? За каким дефицитом стоят, кроме самореализации?

Надежда, в моей ситуации как раз в этом плане все — ТТТЧНС — неплохо.
Наши функциональные руководители, которые являются носителями этих самых знаний, сами вписали в свои ССП разработку таких курсов, и определили авторов.
Концепция сейчас такова: ни один новый продукт, ни одна новая технология или методика не должны появляться в компании без обучения тех, кто будет этим пользоваться. Так что в моем случае проблема как раз в том, что авторы уже стоят в очереди, и им надо помогать.

P.S. ТТТЧНС — тьфу-тьфу-тьфу, чтоб не сглазить

Люблю Вас зацеплять! :)
Владимир, этой фразой я хотела сказать, что мы много говорим об этом, пишем об этом книжки и методички, спорим, учим других, как это делать, и даже делаем это за деньги. Или мы беремся за разработку курсов, заведомо не зная, как сделать хороший продукт? Вряд ли;)

Я лишь обозначила проблему, на стала углубляться во все ее составляющие. Понятно, что есть знания, которые подаются формализации, а есть такие, которые формализовать в принципе невозможно. Они уходят вместе с сотрудником или остаются с ним в качестве его уникального опыта и практики работы.
Нам в частичной формализации помогли четко описанные бизнес-процессы, которые расписывались для каждого отдела более или менее подробно.
Но если бы к этому еще прибавить административное решение руководства, то процесс пошел бы лучше. У нас это сделано, к сожалению, не было

Надежда, спасибо, что выпятили тему извлечения экспертных знаний.
Не думаю, однако, что вытянуть их из экспертов сложно только из-за их субъективного нежелания. Здесь есть и «объективные» процессы чисто психололгической природы, в частности. Убедиться в этом несложно: попробуйте описать алгоритм завязывания мужского галстука или шнурков на ботинках в вербальной форме с целью передачи этих знаний другому — почувствуете, как эти знания извлекаются.

Верю, что механизмы и процедуры извлечения экспертных знаний можно прописать, пусть не все и не сразу. Нужен заказ на такую работу. Сам бы с удовольствием взялся за нее (в рамках своих возможностей).
Мечтаю когда-нибудь сделать в рамках LMS или на HR портале модуль, позволяющий извлекать, обсуждать, экспертировать и принимать решения по извлечению и описанию таких знаний в интересах компании. Не думаю, что это абсолютно невозможно (и понимаю, что в абсолюте — в идеальном виде — это в принципе невозможно)

Елена, очень зацепила Ваша фраза из п. 3: "Мы все знаем, как делать хорошие курсы ".

Возможно, мы это и знаем. Даже я. Но я не знаю при этом, как делать хороший курс. Отдельный, единственный и конкретный. И что-то начинаю знать об этом, когда непосредственно начинаю его делать, не раньше чем через 3-30 дней с момента начала проектирования этого курса.

Доброе утро, всем! Елена, вы затронули очень неоднозначную и сложную тему — формализация знаний в компании. Очень надеюсь, что у вас получится решить эту сложную задачу. Признаюсь, у нас это сделать так и не удалось. В силу разных причин, но в качестве основной могу назвать нежелание носителей уникальных знаний делиться информацией. Это нежелание облекается в различные формы — от ссылок на огромную загрузку и невозможность уделить время поскольку всегда есть срочная задача, которую надо срочно решить, до прямого вопроса: А что я с этого буду иметь?
Возможно, вопрос не в том, как научить авторов или, если хотите, носителей уникальных знаний давать адекватную информацию, а скорее в том, как вообще получить от них ее.

Буду ждать с очень большим нетерпением! Правда!

Удалось, спасибо. Как-нибудь соберусь с мыслями и приоткрою завесу тайны над п.3 =)

Сергей, с удовольствием помогаю, как умею;))

1. С показаниями у меня все в порядке! Я, как специалист, обращаюсь за помощью к специалистам: помогите составить перечень рекомендаций по разработке авторских материалов для непрофессиональных преподавателей!
Кто такие авторы у нас в компании? Люди, обладающие уникальными знаниями по некоторым из наших уникальных продуктов или технологий.
Что мне нужно от авторов? Чтобы они предоставили мне (или внешнему разработчику — какая разница?) адекватные материалы, на основании которых потом я (или внешний разработчик) могли бы разработать курс.
Чему их надо научить? Надо научить формулировать цель и задачи обучения и авторские тексты.
Могу ли я их этому научить? Могу! Но я одна, а курсов много. А авторов — еще больше. И все курсы по очень разным направлениям: по софту, по технике продаж, по продуктам, по корпоративным методикам управления и т.п. И все авторы очень разные: у кого-то нет опыта, но есть талант, а у кого-то — наоброт.
Я была бы плохим начальником учебного центра, если бы не пыталась выращивать свои кадры. Поэтому я и хочу как-то формализовать то, что знаю и умею сама, плюс то, чем готовы поделиться другие. Причем, делаю это публично, чтобы результаты такого совместного труда могли использовать не только наши сотрудники. 1+1=3.

2. Почему кто-то предлагает внешнюю разработку? Рынок должен быть потому что! Я бы с удовольствием купила для наших сотрудников парочку качественных готовых курсов. Да только не так их просто оказалось найти. Мы все знаем, как делать хорошие курсы, но все хотим, чтобы нам за это платили хорошие деньги. Но заказчику надо побыстрее и подешевле, и в результате сделки с профессиональной совестью имеем то, что имеем.
Когда-то так было с сайтами, когда их мог делать каждый, у кого есть FrontPage. Теперь же рынок предлагает разработки любого уровня, и каждый уровень имеет своего клиента. Так же будет и с курсами. Когда рынок пресытится курсами, которые может сделать (а потом и успешно сдать) каждый ребенок, рынок потребует, наконец, качественной продукции. Уверена, что это будет очень скоро! :)

3. Как мотивируются цены — это вообще хороший вопрос:) Я сама очень хотела бы знать, на основании чего иногда я вижу совершенно невменяемый ценник за совершенно невменяемый курс. Но сколько раз ни спрашивала, как формируется цена — не говорят. Коммерческая тайна! :)

4. Почему заказчик хочет внешний курс? Давно известно! Потому что нет пророка в своем отечестве! Потому что внешние заказчики всячески убеждают не растить своих, а обращаться к профи. А откуда эти профи взялись? Где этих профиев готовят? ;) На этот вопрос членораздельно так никто и не ответил.

5. Почему, наконец, я не уйду в независимую разработку? А потому что я вообще не хочу разработкой курсов заниматься:) Я хочу, чтобы этим занимались другие, у которых к этому больше таланта. Я не собиралась этого делать и сейчас, но так уж вышло, что на этот раз пришлось мне. Не буду перечислять всех причин. Но надеюсь, что это произошло в первый и в последний раз. Загадывать не буду, чтобы не сглазить.

Удалось ли мне Вам немного помочь, Сергей? :)

Чтобы тесты не пугали

Не знаю как Вы, коллеги, а я люблю придумывать тестовые задания, особенно обучающие, на самооценку, ориентировочные, тренировочные, инсайтные и реализуемые методом проб и ошибок, моделирования, конструирования, да чтоб с возвратами, подсказками и тупиковыми ходами. Это очень трудно, а потому нескучно:)

Однако перечисленные выше задания должны являться по преимуществу обучающими. Могут и контрольными быть, если мы измеряем способность мыслить, креативить, рисковать, конструировать и моделировать. Первые три позиции в наших условиях практически невозможно сделать валидными, потому их контрольными делать, мягко говоря, некорректно.

Следует различать контрольные и неконтрольные задания. На мой взгляд, в последних можно шалить, юморить, провоцировать, водить обучаемого за нос и т.п. Цель таких веселых заданий прежде всего побудить к творчеству, игре, привить вкус к познанию и эксперименту. А конечная сверхзадача — подготовить к контролю.

Контрольные же задания, где мы измеряем степень обученности (см. в этой соц.сети Глоссарий) должны быть предельно строги. Чтобы наши подопечные их не боялись, мы должны их всесторонне и с запасом прочности подготовить к контролю. Если же это сделать легко и весело, в интерактиве, благодаря которому обучаемый вступает в соревование прежде всего с самим собой (знающий Вася соревнуется с узнающим Васей) рутинные и формальные контрольные тесты покажутся человеку страшными настолько, чтобы он с удовольствием преодолевал свой страх перед ними и поймал от этого кайф.

Спасибо!

Ну Вы же написали: «отсутствие и опыта преподавания, и опыта разработки». Так что определяйтесь с показаниями, либо есть специалист, либо нет опыта;)

Насчет «шеф улыбнется».

Помните табличку Билайна? Я был немало удивлен и до сих пор считаю, что там сравниваются разные курсы между собой, т.к. 20-кратная разница в цене просто не укладывается в рамки знакомых мне экономических механизмов. Как, как можно брать за курс 120 т.р., если внутренний специалист изготовит его за три рабочих дня (10-15% от 3-5 недель, по словам Тимура Ермакова)? Теперь и Вы подтверждаете эту невообразимую разницу -- 15-кратную.

Почему тогда кто-либо вообще предлагает внешнюю разработку? Как мотивируются эти цены? Почему заказчик хочет внешний курс, хотя при таких ценах выгоднее взять человека на работу -- даже если он 90% своего времени просто сидит на стуле?
Почему, наконец, Вы не уйдете в независимую разработку, где можно получать в 15 раз больше? Или просто не потребуете больше, раз шеф экономит такие деньги?

Мне кажется, я чего-то сильно не понимаю. Помогите.

«Я вам не скажу за всю Одессу...» Как раз сейчас готовим исследование best practices в Латвии, картина станет яснее. Но по ощущениям, курсы со звуком популярнее, правда, голос обычно не проф.дикторский, а автора курса. Фоновую музыку не встречал.

Сергей, а кто сказал, что в компании нет специалистов? :)
Я сама, к примеру, являюсь довольно сносным специалистом. У меня неплохой преподский опыт, как очный, так и дистанционный. У меня опыт организации учебного процесса и руководства образовательными проектами. Я хорошо владею 3 графическими пакетами (CorelDRAW, 3ds max, Flash) и Flash-программированием. При этом имею опыт разработки учебных материалов, причем, не для себя любимой, а для реальных коммерческих проектов, продукты которых распространяются сейчас на международном рынке.
И средства быстрой разработки у нас есть, тот же CourseLab. Причем, замечу, использую я его не потому, что там навигация по слайдам есть и в него PowerPoint легко импортируется.
Единственный мой недостаток как разработчика — я не дизайнер. Но на том уровне дизайнерских предпочтений, который существует в компании, я буквально профессионал:)

Но я сейчас пишу это не для того, чтобы похвастаться. Просто уже много было споров на тему того, есть ли в компаниях специалисты. И, как правило, «нормальные специалисты», то бишь внешние разработчики, свято веруют и пытаются убедить в этом других, что в компаниях сидят гуру PowerPoint:) А как быть с такими, как я? ;)
Поверьте, если мой генеральный директор прочитает Ваше сообщение, он как минимум улыбнется. :) Потому что сейчас, имея меня в штате, он совершенно замечательно экономит. Например, для одного из проектов я сейчас делаю 3 курса. По окончании проекта я получу сумму, которая в 15(!) раз ниже, чем стоимость аналогичной разработки у внешнего разработчика. Причем, такая сумма обусловлена не тем, что я так дешево себя ценю, а корпоративными стандартами оплаты участия в корпоративных проектах.

Сергей, а в Латвии принято начитывать курсы (я имею в виду дикторский текст, сопровождающий слайды, включая дублирование голосом буковок)? На территории славянских постсоветских держав это крайне не популярно.
Любопытно, как наши соседи работают с озвучкой.
Именно:
каков процент озвученных курсов по отношению к «немым»?
Каков удельный вес озвученных слайдов в курсах по отношению к неозвученным?
Принято ли у вас использовать фоновые звуки (типа музыки, к примеру)?

> довольно специфические электронные курсы.
> Экспертов по этим курсам на внешнем рынке нет, то есть подготовить материалы и провести обучение могут только наши сотрудники.
> Однако при этом имеет место отсутствие и опыта преподавания, и опыта разработки учебных материалов.

Мне кажется, что пытаться разработать курс in-house без специалистов -- довольно нерационально. В итоге вы наверняка получите перегруженный информацией курс по формуле «конвертированные во флэш ppt-слайды плюс начитанный текст». Соответствие содержания курса и конкретных практических навыков, которые должны иметь обучаемые, будет весьма слабым. Поверьте мне, так происходит сплошь и рядом.

Гораздо лучше обратиться к разработчикам (вот они выше уже начали отмечаться), которые умеют работать с «чужими» контент-экспертами, разрабатывать методологию обучения с нуля, быстро «впитывать» в себя информацию по курсу, формулировать конкретные задачи и отдавать информацию соответственно этим целям в абсолютно новом, удобном, пригодном для подачи онлайн виде.

При этом нормальные специалисты не «зажмут» собственно производство курсов (чтобы вы бегали к ним за каждым новым курсом, слайдом, тестом, поправкой), а дадут вам нормальные инструменты быстрой разработки. Потому что брать деньги за то, чему можно научить клиента -- это, хм, недальновидно.

Я бы предложил наши услуги, но командировочные из Риги наверняка сделают нас экономически неконкурентноспособными. Впрочем, можем и попытаться =)

Елена, довольно своеобразно Вы ставите вопросы: «1. Что допустимо/недопустимо? 2. Что удобно/неудобно? 2. Что делает материалы более понятным/непонятным? 3. Что можно сделать, чтобы тест не пугал? 4. Что способствует/не способствует усвоению материала?» В смысле, непривычно с точки зрения академических талмудов по дидактике. А это симптиматично:).

На все вопросы сразу ответить сразу ответить не смогу. Сегодня ограничусь 1-м.

1. Что допустимо/недопустимо?
- Допустимо то, что вписывается в требования корпоративной культуры. Если оная, к примеру, авторитарна, а курс игрив и либерален (юмор, обучения в технологиях неопределенности или открытия, даже в проблемном обучении) или наоборот — он либо не найдет понимания со стороны руководства, либо вызовет внутренние, а то и внешние конфликты среди пользователей, а скорее — и то и другое. Приходилось, увы, видеть такие ситуации на деле. Ну, не всем фирмам нужны творческие работники, и не все производственные задачи/процессы требуют творчества и полета мысли..
- Недопустимо искусственное удорожание курса за счет мультимедийных наворотов и прочее искусство для искусства или освоения бюджета
- Недопустимо утяжеление курса элементами, напрямую не работающими на цель обучения и/или на мотивацию персонала к учению.
- Недопустимо разрабатывать курс, цель которого строго не определена и механизмы измерения (диагностики, тестирования) ее достижимости не найдены
- Недопустимо разрабатывать курс с установками а) Заказчик дурак, б) Обучаемый дурак — все схавают. И тех и других курс должен уважать.

Мы не практиковали разработку ЭК для разных уровней. Дифференцировали по типу ПО (дело в том, что у нас есть ряд программ, в которых работают разные категории сотрудников, независимо от их статуса (уровень доступа, конечно, различается), но если говорить об адаптационных курсах, т.е. тех, которые вводят в суть дела, позволяют понять корпоративные стандарты и правильно их использовать, то такое разделение вполне оправдано.
И второй момент, который тоже необходимо учитывать в работе, это то, что все адаптационные курсы требуют частой актуализации, а это достаточно трудозатратно.

Спасибо, Надежда, за комментарий!
Как раз сегодня обсуждали, как лучше организовать курсы для новичков по работе с используемым в компании ПО:)
Были ли в Вашей практике примеры, когда вот эти самые адаптационные курсы разрабатывались для разных уровней (для обычных сотрудников, для руководителей и т.п.)?
Если да, то как на Ваш взгляд, в каких случаях целесообразнее разрабатывать один общий курс по используемому в компании ПО, а в каких — по каждому ПО должен быть отдельный мини-курс? И почему?

Спасибо за отклик. ICO использовать не могу на работе (корпоративные стандарты), а вот по e-mail — пожалуйста. Мне можно писать на nad_r (at) mail ru

Всем доброго дня!
Поделюсь нашим опытом. Мы практикуем ДО для новичков (не новость, конечно), все вновь принятые изучают ЭК по корпоративным стандартам компании (работа с корпоративной информационной системой, работа с порталом и т.д.). Результаты этого обучения влияют на прохождение испытательного срока. Чем не мотивация?
Практикуем и большую программу по обучению по продуктам компании (у нас разработано более 20 курсов) и тестирование на знание этих продуктов. По результатам такого обучения принимаются решения о включении сотрудников в группу очного обучения. Тоже очень мотивирует.

Андрюш, спасибо за комментарий!
Тематика самая разнообразная: от курсов по работе с корпоративным ПО до курсов по управления проектами. :) Что касается опыта по обучению работе с ПО, у меня его много и в очном формате, и в ДО, так что созреваю до нескольких постов.
А вот с бизнес-дисциплинами мне несколько потяжелее:)

Что касается того, как я сдавала экзамены в вузе, вспоминать почти бессмысленно:) Как только я их не сдавала, но чаще всего наглостью:) Оценка за экзамен зависела от чего угодно, но про полноту ответа подумала бы в последнюю очередь:)))
Однако общую идею того, что ты предлагаешь, уловила. Я даже пробовала пару раз такой подход: идти от контрольных вопросов к теории, а не наоборот. Получалось во всяком случае не хуже! ;)

А вот про мотивацию (пресловутую!) поподробнее:) Можешь дать пару-тройку советов по поводу того, что может мотивировать/демотивировать в электронном учебном курсе?

Надежда, спасибо за предложение. Думаю, для обсуждения сотрудничества лучше связаться по e-mail, а еще лучше — по ICQ. Мой номер: 492-596-374.
И я буду очень рада, если Вы и Ваша команда поделитесь опытом разработки электронных курсов на страницах этого сообщества! Возможно, поделившись своими знаниями мы в итоге сможем собрать некий свод правил и/или рекомендаций, которые будут полезны нам всем, а значит — становлению профессии спецов по e-learning:)

Лена, привет!

1. Думаю, было бы эффективно, если бы ты описала тематику, чтобы можно было более предметно давать рекомендации.

2. Вспомни, как ты сдавала экзамены в вузе:) В зависимости от полноты твоего ответа на вопрос зависела оценка за экзамен. Все вопросы заранее были известны, но, к сожалению, не были известны критерии оценки твоего ответа, так же, как и не было понятным, что считается «полным» ответом, а что — «неполным».

При разработке материалов, на мой взгляд, нужно начинать именно с описания критериев оценки (показатели знания материала), т.е. сначала мы прописываем, что нам должен продемонстрировать слушатель, чтобы доказать свое знание материала и делаем это как можно более просто и детально (перечислить 3 основных свойства, назвать 5 основных этапов, выполнить процедуру и т.д.). Для простоты лучше всего выражать эти критерии в виде каких-то действий слушателя.

Далее, на каждый критерий пишется материал, коротко, четко, ясно, как в шпаргалке. После, все эти кусочки соединяются в единый материал и связываются «связками» (простите за тавтологию:). Материал готов! Более того, сразу же готовы цели обучения, критерии оценки, практические задания! :)

Понимая, что нужно сделать, чтобы показать свое знание (чего от тебя хочет препод), становится значительно проще учиться. А если все это подкрепить еще и мотивацией (что мне это даст в работе?), то учиться становится интересней!

Елена, у нашей команды большой опыт по разработке как электронных курсов, так и тестов, включая и методическое сопровождение. У нас даже есть свой методический отдел. Вы не рассматриваете возможность совместного сотрудничества? Мы могли бы вам помочь и в разработке эл.курсов. Предложить свои услуги в разработке курсов и тестов.
Если заинтересует, пишите.

Спасибо, Марина!
У меня тоже есть кое-какие наброски. Я их делала по мотивам вебинаров, которые проводит Владимир Наумов. Попробую скомпилировать на работе, и покажу, что получилось:)

Елена, для начала я могу вылать некоторые требования к составлению тестовых вопросов (См. приложенный файл).

Интересно, что в списке нет руководителя проекта. Или же это входит в состав «один или большее число администраторов»?
Т.к., для описанной команды однозначно нужен руководитель, и я могу представить еще только некого администратора-кооординатора проекта, контролера сроков и т.п. ему в помощь ( а в небольшом проекте это может делать и сам руководитель проекта).

Верно, Алексей.
Спасибо за уточнение

По разработке курсов — похоже на правду. Но изначально мы же говорили о более широком понимании — о команде, реализующей и поддерживающей СДО в компании/ВУЗе, не так ли?

Состав команды по разработке курсов (для вузов, правда) по мнению экспертов ЮНЕСКО, выглядит так:
" — Один или большее число специалистов по предметному содержанию
- Один или большее число учебных проектировщиков (образовательных дизайнеров)
- Режиссёр видео (и, возможно, авторы сценария)
- Режиссёр аудио (и, возможно, авторы сценария)
- Редактор текста
- Программист и Web-дизайнер
- Фотограф, графический дизайнер или художник
- Один или большее число администраторов»

Алексей, в ответ на Ваши рассуждения по поводу звука несколько ссылок и скриншотов из тренинговых презентаций для Вас и, надеюсь, других заинтересованных лиц:

http://websoft-elearning.blogspot.com/2007/03/blog-post_11.html#links
http://websoft-elearning.blogspot.com/2008/03/blog-post_3425.html#links
http://blog.cathy-moore.com/2007/11/addicted-to-audio/
http://websoft-elearning.blogspot.com/2008/03/blog-post_20.html#SlideFrame_1

Чем хороша дискуссия с въедливыми профессионалами — тем, что приходится осмысливать и вербализовать почти интуитивные для себя поначалу вещи — и не всегда устоявшиеся и очевидные вроде подходы выдерживают такое испытание:)

Вот и в данном случае — в феврале про свое отрицательное отношение к озвучке я сказал «на автомате», а чтобы понять почему оно такое, и всегда ли это верно — потребовалось время.

Просмотрев не один озвученный курс нескольких производителей (все — несомненно профессиональная работа), выделил для себя несколько моментов:

Вариант №1 — если озвучка — это зачитывание слово в слово того что есть на экране (как мне кажется, именно такой подход чаще всего применяется на практике).

Вариант №2 — если звуковой ряд не совпадает с тем, что написано на экране, а соотносится каким-то другим образом (комментирует, дополняет, оппонирует...).

Вариант №3 — если изображения и текста нет, только звук (т.е. аудиокнига, аудио подкаст и т.п.)


Так вот вариант 1 кажется мне не только неэффективным, но вредным с точки зрения усвоения материала. Если я сижу перед компьютером и вижу экран — то уж в любом случае прочитаю текст быстрее. чем его проговорят. На что-то потрачу больше времени, что-то просмотрю по диагонали, к чему-то вернусь повторно. Идущий фоном в заранее заданном темпе, с смысловыми ударениями не всегда совпадающими с моим пониманием — голос диктора меня только отвлекает. По сути, вместо работы с материалом, вольно или невольно, мне приходится совмещать два потока информации — аудио и визуальный, как-то их синхронизировать... «Процессор» грузится, а результат на выходе — ноль (т.к. информация, оказывается, та же).
Вариант «а не надо смотреть на экран, можно просто слушать» — не рассматриваем, т.к. а) если без потери информации мультимедийный курс можно только слушать — это в чистом виде Вариант №3, б) а если озвучка не рассчитана на только аудио восприятие (например, озвучивается что-нибудь вроде «Посмотрите на этот график...») — то она автономно не работает.
Ну и вообще, самое базовое правило любой живой презентации «со слайдами» — не надо их читать вслух! Думаю, это и к учебным курсам также относится.

Вариант №2 — Звуковой ряд не является повторением того, что и так написано на экране. В принципе, так происходит при аудио/видеозаписи
хорошей лекции, или в тех же вебинарах. Здесь применение звука оправдано, звук несет новую информацию (и, кстати — эмоции! Конечно, и при зачитывании слайда у диктора есть как-то эмоционально озвученная интонация, но в живой речи этого на порядок больше).
Т.е. к применению звука в таком варианте у меня предубеждения нет. Но, полагаю тем не менее, что целевая аудитория курсов и вебинаров по такой технологии будет несколько иной (и совершенно точно более узкой), чем у текстовых. Тут требуется постоянно быть вовлеченным в процесс, ни пропускать ни слова (ведь просто слайд назад не отмотаешь). А для многих потребителей электронного обучения в нем ценна именно его асинхронность и дробность, возможность в удобное для себя время поработать с курсом, при необходимости — прекратить в любой момент и потом в удобное же время вернуться на точку, с которой ушел.

Ну и Вариант №3 — ничего против не имею звукоряда, профессионально сделанного, чтобы его слушать без каких-то других инструментов (курса, книги...). Но это для аудиалов, к которым сам не принадлежу. И, еще раз — это должно быть не зачитывание слайдов или книги, а специально разработанное произведение, предназначенное именно для восприятия «на слух». Иными словами, не звук работающего телевизора, а специально подготовленная радиопередача.

Алексей, что-то наше вече приумолкло. И, предполагаю, не только потому, что все морщат лбы в поисках неохваченных функциональных областей.
У меня, к примеру, два больших затыра:
1. Если мы одинково не будем понимать задачи, функции/типовые действия, компетенции, то стройной дискуссии может и не выйти.
Не возьмете ли на себя «окаянство» дать их определения? А я готов не выходить за рамки этих определений. На мой взгляд именно разность понимания выделенных жирным штук может увести нас в сторону. Ну, а коль Вы это инициировали, то Вам и карты в руки:).
2. Поскольку ролей мы набрали немало, то не стоит ли обсуждать их «оптом», но каждую по следующим отдельным веткам:
- задачи
- функции, типовые действия
- требуемые компетенции

Аутсорсинг и объединение ролей в одном лице-носителе можно также внутри этих веток обсуждать.

Присоединяюсь к просьбе Елены. Надо, наконец, разобраться, в чем у нас в СДО звук «виноват» :)

... причем, отдельными ветками!

Алла, а не хотите ли на эту тему веточку на форуме завести? ;)

Да, Алексей, пожалуй, пора. Здесь работы, пожалуй, побольше будет:)

Коллеги, не пора ли нам подвести черту под перечнем ролей? Есть ли еще какая-то функциональная область в реализации проекта СДО, нами не охваченная?

Если в ближайшее время новых ролей не родится, предлагаю пройтись по каждой, и выявить специфические для этой роли:

- задачи
- функции, типовые действия
- требуемые компетенции
- с носителем какой другой роли может быть объединена? Или, проще — на кого ее можно «повесить»? :)
- доводы «за» и «против» аутсорсинга этой функции за пределы команды СДО, и за пределы компании — пользователя корпоративной СДО.

Может, начнете параллельно? Как практик внутрикорпоративного СДО — я против озвучки (а также в большинстве случаев — видео). Как эстет и перфекционист, рад был бы быть переубежденным:)

Владимир, может быть из-за того, что по жизни я сначала стал тьютором дистанционного обучения — и только спустя несколько лет оно стало становиться очень понемногу «электронным» — я не то чтобы не представляю «чистого e-L» как общения исключительно человека с программой — я не вижу в этом необходимости, равно как и особых проблем в том, чтобы в обучении в той или иной мере всегда присутствовал живой тьютор.
Если обучаемый после прохождения чисто электронного курса задает содержательные вопросы в форуме, и ему отвечают эксперты в предметной области и тренеры учебного центра — они в этот момент играют роли тьюторов? мы имеем элементы смешанного обучения?
Если нормативную часть продуктового курса обучаемый проходит по электронным курсам, а практические навыки отрабатывает на очном тренинге с тренером — это смешанное обучение?

Для полноты ролей предлагаю тьютора в ролях рассматривать, а уж насколько он будет использовываться в конкретной архитектуре обучения — это конкретика, решаемая каждый раз от задачи, ресурсов, культуры компании в конце концов. Мы же примерно так договорились поступать с группами ролей, связанных с видеосъемкой, игрой актеров, озвучкой, не так ли? — т.к. исключать их во избежание потери полноты картины не стоит, но и «на берегу» ясно, что это роли специфические, которые в значительном (если не подавляющем) количестве корпоративных проектов e-L не возникают (а в большинстве других — реализуются на аутсорсинге).

Что касается «горячей линии». Реальный опыт внедрения одной из хорошо знакомых Вам СДО, с тысячами пользователей по всей стране, с централизованным сервером позволяет говорить о некоторых закономерностях:
1) средний пользователь обычно слабо способен правильно диагностировать свою проблему — то ли это проблемы настроек у него на рабочем месте, то ли со связью, то ли внутри СДО. Поэтому ему надо дать возможность звонить/писать в единую службу техподдержки, в которой проблему диагностируют, и либо дадут ответ, либо перенаправят специалисту.
2) Не считал в процентах, но по моей оценке, запросы делятся примерно в следующей пропорции:
- «Не могу войти на портал» 25% — проблемы настроек компьютера, сети, перебоев в работе сервера, настроек IE, использования неподходящего броузера или опер.системы. Ответ должен даваться IT-специалистами (дело даже не только в том, может ли кто-то другой дать компетентный ответ. Я, без ложной скромности, на большинство этих вопросов компетентно отвечу. НО: многие проблемы в части сервера, настройки маршрутизации сети я не решу — это епархия сисадминов)
- «Забыла пароль» — 25% — решение — установка пароля по умолчанию администратором прикладного уровня (администратором СДО)
- «Назначьте курс/тест» — 30% (и не надо мне про документооборот заявок на обучение — описанный поток идет при том, что у каждого пользователя есть возможность назначить курс/тест себе самостоятельно) — RTFM
- «Не могу найти в системе архива/новостей/форума» 10% — RTFM и голосовая навигация пользователя по меню:)
- и только процентов 10 — по содержательной части курсов/тестов, непоняткам или выявленным ошибкам. Это — в форумы по курсам.

Т.е. нужно:
- «окно приема заявок» — телефон, e-mail
- техническая горячая линия
- горячая линия административной поддержки в СДО
- и содержательно, чаще всего без особых временных рамок — обсуждение возникших учебных проблем в форумах и т.п.

Озвучка- это действительно интересный методологический инструмент, и отдельная тема. (Можно пообсуждать, если появится желание, т.к. опыт как раз есть)

Ого, даже без точного подсчета чисо ролей уже со всей очевидостью перевалило за 20.
Согласен касательно «архитектора обучения». Возможно, эту роль может выполнять и руководитель СДО. Однако мне кажется, что эта роль скорее пед.дизайнера, если угодно, архитектора-идеолога обучения. Ничто, впрочем не мешает испольнять эту роль и руководителю, что, возможно, только на пользу СДО пойдет.

Оператор-специалист «горячей линии» по поддержке пользователей? Речь идет о технической поддержке или педагогической? Простите, не понял.

И вообще, если отталкиваться от условий заданного Вами кейса, не совсем понятно, уместна ли в нем роль тьютора или мы все на электроные средства повесим? Предусмотрим ли мы долько e-L, или смешанное обучение реализовывать будем? Какой способ обучения будет доминирующим — электронное или очное — в случае смешанного обучения?

Владимир, спасибо Вам большое за ссылку, эта ветка на уважаемом мною форуме как-то ускользнулв от моего внимания. Жаль, что она как-то ушла в тему инструментов eL.

Как понимаю, выписанный Вами список — это выписка или компиляция из должностных инструкций типичного «специалиста по СДО» в одном лице. Как список функций — и собственно по четкости формулировок, так и по желанию видеть это обязанностями одного человека — на мой взгляд, весьма уязвим для критики.

Что в русле нашего обсуждения я вынес из указанной Вами ветки обсуждения:
Еще несколько ролей:
1. Оператор-специалист «горячей линии» по поддержке пользователей (а может ли он быть один?)
2. Технический писатель (инструкций и т.п.)
3. «Архитектор обучения» (на мой взгляд, одна из подролей руководителя, но это мое imho)
4. Сценарист
5. Целый набор ролей, связанных с озвучкой (никогда не делал курсов в корпоративном СДО со звуком, так что просто не считаю себя компетентным обсуждать эту часть)
6. Тестер разработанных курсов, портала

Да, с легкой руки Алексея получилось очень интересное обсуждение! :)

Вообще, на мой взгляд в корпоративном обучении тесты использовать нужно осторожно. Как, например, тестами проверить усвоение принципов клиенториентированности, принятые в компании? Это можно сделать только ситуационными заданиями.
соглашусь, что даже «входное» тестирование должно быть направлено на диагностику знаний только в рамках курса. Это даже больше информация для тьютора — как потом работать со «студентом»

Согласен и возьму на себя наглость обобщить:
1. Допустим контроль только в виде тестов достижений.
2. Недопустимы контроль и оценка знаний, если сотрудник не был предварительно обучен или не были созданы условия, чтобы он обучился.

Согласна насчет шагов и членства в команде. То, что эта роль должна быть учтена- факт. Остальное- в зависимости от формата реализации.

Безусловно за провайдером остаётся конечная приемка курса, его макетирование и размещение на портале при внешней СДО, тех.сопровождение. Хотя тоже могут быть варианты....

Спасибо за тему и обсуждение- очень полезно!

Совершенно согласен, причем именно с этим категорическим условием — тестируем усвоение именно того, что дали в учебном материале.
Я также считаю, что проверка знаний «того, что сотрудник и так обязан знать по должности» (и того, что содержится в куче положений, инструкцтй, приказов и т.п., однажды показанных ему — или даже не показанных) — тоже недопустима, без предварительного перевода их в учебный материал. Или, как некий компромисс с действительностью — без наличия возможности из учебного курса по ссылке обратиться к тексту нормативного документа, знание которого необходимо для ответа на тесты.

Могу не согласиться. Все, конечно, зависит от технологии ДО и её стоимости. Но комплексные программы подготовки в 2-3 курса вполне, как показывает опыт, жизнеспособны. комплесные же проеты в режиме СДО могут быть реализованы и на 20 человек.

Елена, так и я редко больше чем 2 людьми располагал в таких проектах, и с очень разным уровнем и набором компетенций — а обычно вообще в одиночку, с ограниченными ресурсами для аутсорсинга... Но считаю это скорее вынужденным компромиссом — со всеми вытекающими как для результатов проекта, так и для себя лично.

Алла, собственно эта дискуссия была инициирована тем, что попытавшись осмыслить собственную работу «СДО-в-одном-лице», я был поражен количеством ролей. Думаю, я не одинок. Распределение функций между внутренней командой СДО и провайдером СДО, или внешними провайдерами отдельных услуг — может быть весьма разнообразным (но, наверное, все же не любым — и это тоже хочется обсудить в уместное время).
Если дотошно не выявить специфические функции (а для их выполнения нередко нужны специфические умения и навыки), а сразу «по понятиям» укрупненно распределить зоны ответсвеннности, то, на мой взгляд, и создается почва для ситуаций, когда СДО «рулит» ИТ-шник, или программисту-кодеру курса поручается сделать и его графический дизайн...
(я, конечно, говорю о примерах скорее ошибок в управлении проектом СДО).
Если же по счастливому стечению обстоятельств у вас есть в одном лице квалифицированный программист, талантливый дизайнер, опытный предметный эксперт и знающий педдизайнер — так грузите его по всем ролям! (но не забывайте о пределах общей нагрузки на 1 человека и лимите в 24 часа в сутки).
Впрочем, в последнем случае таким универсалом приходится счиатать себя и грузить нещадно...

Про управляемость проектом. Управлять-то в любом случае приходится не ролями, а людьми. Управлять, ставя им задачи, сроки и контролируя их исполнение. Чем четче мы знаем, что, кто и когда должен вложить в общий результат — тем проект потенциально управляемее.

Для того, чтобы распределить функции (оставим управление временем проекта за рамками, ок?) — удобно составит таблицу распределения функций (и вот десь у нас уже будут конкретные люди, которых будет горазде меньше, чем ролей:( )

Еще поразгуливаюсь:
одно дело — тесты достижений (тестируется то, что человек изучил и в какой мере),
другое — личностные тесты: мотивов, способностей, направленности, профориентационные, поведения в конфликте и прочих внутриличностных качеств.

Вы дизайнера по каким тестам имели в виду?
В обучении, ИМХО, можно и допустимо тестировать только достижения. На остальное — табу. По крайней мере в рамках тех условий, которые задает ваш кейс

Вопрос проведения границ — входят/не входят в команду — предлагаю оставить на завершающую часть анализа, когда мы доберемся до оргструктуры проекта СДО.
Пока же считаю возможным резюмировать, что мы увидели роли «эксперт предметной области» и «эксперт по извлечению знаний из предметных экспертов» :)

Наверное, это тема для отдельной дискуссии в отдельной ветке — но лично у меня есть ощущение (пока просчитанное"в цифрах" только для одной конкретно ситуации одной организации), что аудитория в 100-200 сотрудников для внутрикорпоративного СДО — это путь к угасанию проекта после первого цикла обучения... При такой численности необходимый набор тем обучения, наилучшим образом реализуемого именно eL, достаточно быстро проходится «на раз», а «внутренней емкости рынка» (численности сотрудников компании) с учетом текучести, динамики движения кадрового резрва и т.п. не хватает, чтобы поставлять новых обучаемых в необходимом количестве (или если на это же самое посмотреть не со стороны СДО, а владельца бизнеса — удельные затраты на обучение 1 сотрудника резко вырастают и перестают быть привлекательыми).
Именно поэтому в начальном кейсе я поставил численность 1000 человек (хотя imho это нижний предел).

Алла, Вы меня опередили, я по тьюторской привычке «выводил» дискуссию к целесообразности подняться еще на 1 уровень обобщения, и выделить группы ролей (с соответсвующими им функциональными областями).

«Для себя» я выделял следующие такие области:
- Содержательная: наполнение обучения (СДО в увязке с другими формами), методология, педдизайн и собственно обучение
- Технологическая: перевод содержания в формат СДО / blended learning, настройка системы, сервера и т.п.
- Административная — формирование групп, доступ, информирование, техподдержка по поводу работы в СДО, аналитика и отчетность
- Руководство — координация всего процесса и коммуникация с заказчиком (особенно, если он — внутренний, первое лицо компании)!

Фактически, по п.1-7 Вашей классификации, мы с Вами ни в чем особенно не расходимся.

Не могли бы Вы прокомментировать свои пп. 8-9?

Входят обязательно.Поскольку курсы обязаны работать на корпоративные задачи, кто как не практики способны вдохнуть в эти курсы жизнь, насытив их практическим материалом! Можно привлекать практиков как соавторов и адже тьюторов при определённой подготовке.

Мы же пока не о «головах» — о ролях говорим... Что команда в 3-5 человек вполне дееспособна для практически любых проектов — как управленец я вполне ощущаю — но это именно ощущение. А хочется сначала аналитически разложить все роли, функции — а уже потом «упаковать» их в конкретную структуру проектной команды.

Многовато ролей получается....снижается управляемость проектом. Если еще добавить к этому. что функции могут распределяться между провайдером СДО и Заказчиком, то....

Поддерживаю. Мы сейчас ведем четыре масштабных проекта на аутсорсинге. общая численность — около 500 человек. С авторским составом, конечно, в пять человек не вписываемся. Но остальные функции вполне реализуются именно этим составом.

Елена! Приятно прочесть столь вдумчивые высказывания по поводу СДО. Со многими сложно не согласиться!
Целиком и полностью поддерживаю неприятие подхода: тест-курс-тест. Такой подход ничего не даёт. На наш взгляд система СДО — это часть единой системы подготовки и развития персонала, т.е. только один из инструментов для решения стратегических задач компании. Как любой инструмент, он не может быть применим везде и всегда. поэтому актуальность использования СДО для решения задач обучения нужно всегда рассматривать с точки зрения возможности получения нужного результата.
Это во-первых. А во-вторых, от задач зависит технология, от технологии-функционал, а уже от функционала — команда. Понятно, что одну и ту же задачу можно решать разными технологическими решениями, и один и тот же результат получать разной ценой.
Что касается команды, то я бы разделила всё на функциональные группы при организации СДО. По функциям:
Предварительно. Диагностическая ( анализ по заданным параметрам, определение признаков принадлежности группам обучения по заданным параметрам, проведение «входной» диагностики).

1. Организационная ( в глобальном масштабе- руководство проектом (ами), в локальном-комплектация групп по утверждённым признакам, контроль прохождения и результативности ДО.
2. Коммуникационная (контент- команда) (трансляция целей и задач, целевой подбор практического материала для курсов, коммуникации между групппами проекта)
3. Авторы курсов
4. Методологи ( разработка методологии проверок знаний по форме и содержанию — эта функция может выполняться и авторами)
5. Тьюторинг(дистанционное сопровождение курсов-эта функция может выполняться как авторами, так и специалистами, хорошо владеющими данной тематикой и обученными методологии проверок). Мы эту функцию выполняем в «две линии»
6. Тех. обеспечение процесса ( регистрация, доступ, сопровождение, закрытие курса, аналитика, формирование отчетности, «горячая» линия техподдержки).
7. Тренерская ( при смешаной системе обучения)
8. Руководители, которые выставляют SMART задачи(проекты) после обучения.
9. Комиссия приемки (защиты)SMART задач (проектов).

Ох, разошлись, Алексей! :)))
А я вот взяла и на себя примерила все наши разговоры... И поняла, что мне бы хватило человек 5 на все про все. Главное — чтобы они и вправду были командой. Так ведь и такую команду собрать — целая эпопея...

Мда, вопрос с экспертами предметной области, особенно внутренними специалистами-практиками, сразу ставит «философский» вопрос: а они входят в команду СДО?
Перевод экспертных знаний в учебный контент, особенно знаний неформальных, требует от авторов учебных материалов особых знаний и владения особыми процедурами, а именно, извлечения знаний. Затем авторы должны обеспечить формат их структурирования и хранения, а также передачи в таком виде, чтобы эти знания некто мог приобрести.
На мой взгляд, обслуживание функций извлечения, структурирования, передачи и приобретения знаний должен обспечивать особый специалист (особая роль), которого я бы назвал инженер по учебному знанию.

Отвечу цитатой, скорее относящейся к функциям, чем к ролям. Что надеюсь, поможет нам установить связи между ролями (людьми) и выполняемой ими работой.

«- взаимодействие с ИТ-департаментом
- работа с СДО, размещение материалов
- работа с авторскими средствами
- управление проектами (внедрение ДО, развитие системы, разработка курсов)
- управление работой с экспертами (внутренними и внешними)
- подготовка документации (инструкции для обучаемых и т.п.)
- взаимодействие с контракторами (разработчиками курсов, поставщиками софта)
- оказание технической поддержки клиентам (сотрудникам компании)
- подготовка текстов (новости учебного портала, сообщения для пользователей и т.п.)
- верстка материалов в HTML
- работа с графическими редакторами»
Источник

С другой стороны, если есть успешные проекты, реализованные 1-2-3 людьми (и никто из них от истощения не умер) — то перегрузка приемлема?

Еще один функциональный блок — это разработка тестов.
Я исхожу из того, что, независимо от того, являются ли тесты частью учебного курса или отдельным контрольным блоком (я стараюсь объединять эти два подхода):

- качество тестов, подготовленных непосредственно предметными экспертами, крайне низкое
- кaк правило, эксперты-практики используют простейшие форматы тестов — multiple choice или multiple response, игнорируя другие возможности
- другими вопросами (обоснованное количество вопрсов в тесте, установление весов, распределение весов и количества вопросов по разделам в случае большого теста по предмету/продукту в целом, анализом статистики ответов на вопросы) эксперты заниматься также не хотят или не могут

Т.е. нужен «педдизайнер по тестам» .

И (гулять так гулять) — кодер тестов (с требованиями к квалификации, вообще говоря, ниже, чем к кодеру по курсам)

Собственно, описанное выше не дает возможности компании объективно оценить стоимость проекта и при сравнении с предложениями с рынка:
а) руководству кажется, что «мы тут у себя все это силами одного человека делаем и только за его зарплату» — на самом деле, не только его одного, и не только зарплату тратят — но полных затрат не знают
б) незнание собственных затрат приводит к отказу от аутсорсинга — поскольку здесь-то деньги конкретные и кажущиеся большими.

Рискуя увести обсуждение в сторону — замечу, что действительно чеще всего у нас «так не делается» — но далеко не всегда потому что руководитель проекта так не сделал.

Удивительно — но в моей практике управления проектами (не только СДО) любой «честно» просчитанный проект, учитывающий полные затраты, не проходил!

Казалось бы, заказчик (особенно, когда проект внутренний, а заказчик — собственник), заинтересован в том чтобы без самообмана увидеть полный объем стредств, который ему предлагается инвестировать в некий проект — только так он сможет реально сравнить затраты с ожидаемым результатом (а если результат слабосчитаемый, типа отдачи от обучения — то оценить, на какой масштаб затрат он готов пойти ради достижения качественных целей).

Но если включить в состав полной стоимости вещи неявные — типа стоимости ИТ-инфраструктуры и услуг ИТ отдела, части времения экспертов-практиков и т.п. — цифр чаще всего пугаются, и проект тормозится. И это несмотря на то, что эти затраты четко идентифицированы, как уже совершенные или неизбежные (даже если данный проект реализовываться не будет).

Вот и не включаются в бюджет проекта расходы, «проходящие по другим статьям». Частично это еще и влияние бухгалтеров, которым всякое разнесение затрат по разным статьям аналитик — большая головная боль.

А результат — заниженная стоимость проекта, «размазанные» по другим статьям затраты, нужные Вам в именно этом проекте. Все бы ничего, только при возможных кризисах и просто корректировках бюджета результат для Вашего проекта непредсказуем. Да и деньгам других подразделений Вы не хозяин. Ну и эффективность проекта становится категорически сложно просчитать.

Например, в одной из компаний я долго бился, чтобы доказать, что при внедрении СДО надо, с одной стороны, учитывать рост затрат на интернет-трафик, с другой — снижение командировочных расходов тренеров в регионы или командировки сотрудников из регионов для обучения в Учебном центре (а совокупные затраты на подобные командировки многократно превосходили необходимые затраты собственно на СДО и фонд оплаты труда квалифицированной команды СДО).
Каюсь — за два года так и не смог сломать систему — для финансистов-бухгалтеров эти затраты шли по разным статьям и бюджетам (бюджет СДО — в составе HR бюджета, зарплата преподавателей-очников и команды СДО — в ФОТ соответтвующих подразделений, трафик — IT бюджет, командировки преподавателей — бюджет операционных расходов Центрального офиса, и соответсвенно командировки сотрудников из регионов — бюджеты этих региональных «дочек»). При этом, при корректировке бюджета, требовали снижения затрат по проекту без учета того, что ты экономишь по другим статьям. Или неожиданно можно было узнать, что деньги на СДО есть, а на трафик для него — секвестрированы.

Вот и становится неким порочным стилем вхождения в проект, когда стартуешь проект с минимальным бюджетом, полагаясь на:
а) часть нужных тебе затрат сидит в бюджетах других подразделений
б) показав некий работоспособный результат, сможешь «пробить» увеличение бюджета или сверхбюджетные средства.

И — к теме нашего обсуждения — такой старт и делается минимальной командой в 1-2 человека, в надежде «пробить» рост численности и ФОТ по ходу проекта.

Прочитал собственный пост и понял, что он может инициировать большое обсуждение на вечную тему - а зачем, собственно, компании нужно СДО?

Поэтому, чтобы все же прийти к результату по теме «Роли, функции, структура команды СДО», предлагаю тему «Зачем компании СДО» пока не развивать либо вынести в отдельную ветку.

Со своей стороны (потихоньку доставая припрятанные заначки) добавлю:

к пункту 1.
Сисадминов надо делить — один это сисадмин сервера (скорее всего, человек в IT департаменте, отвечающий за сервер, системное ПО, настройку маршрутизации сети, почты, и т.п.).
Второй — администратор прикладной системы (импорт-экспорт данных, запуск всяких агентов, права доступа и т.п...)

И, похоже, Елена в роль сисадмина вкладывает еще и функции по настройке СДО (настройка меню, самого движка системы, создание и модификация скриптов/шаблонов типовых форм, отчетов и т.п.). Я бы выделил в отдельную роль — программиста по настройке СДО.
К пункту 2.
Хорошо, если преподаватели сами и эксперты, сами и курс напишут, и сами его преподают как очно, так и дистанционнно.
Но с ролевой точки зрения, пожалуй, надо разделить:
- экспертов предметной области (желательно — практики)
- авторов учебных материалов (те, кто знания из экспертов вытянет и в системный вид приведет)
- преподавателей очного обучения
- тьюторов дистанционного обучения (через форумы, чаты, обратную связь по е-мейл)

Таким образом, коллеги, как некий промежуточный итог:
1) Мы де-факто договорились о едином понимании «ролей» и применению такого подхода в дальнейшем анализе;
2) К настоящему моменту названы следующие роли:

1. сисадмин
2. методист
3. организатор (бэк-офис центра ДО)
4. преподаватели
5. педдизайнер
6. графический дизайнер
7. программист (кодер учебных материалов)
8. руководитель проекта разработки учебного материала (курса)
9. видео и звукооператоры
10. контент-менеджер учебного портала
11. авторы контента учебного портала
12. литературный редактор;
13. художественный (м-медиа) редактор;
14. корректор
15. руководитель проекта СДО

Владимир, конечно, в моем начальном предложении рассматривать СДО как «сферическое тело в вакууме» содержалась доля провокации. Но очень уж хочется увидеть общие черты проблемы, а — уж потом, с пониманием общего, как-то относиться к многообразным частным деталям.

С этой точки зрения, и ваша классификация объектов для привязки СДО (= целям ее создания в компании, я правильно понимаю?) тоже достаточно обща. И вряд ли где-то мы встретим СДО, созданную исключительно под одну из сформулированных Вами целей (по сути, а не по нормативным документам).

Кстати, Владимир, а с учетом того, что Вы можете посмотреть на многие проекты корпоративного СДО извне — для каких целей они создавались, и какие задачи реально решают? Особенно, в свете надоевшего-но-куда-же-от-него-денешься кризиса, наиболее жизнеспособные СДО (т.е. те, которые воспринимаются бизнесом как необходимая часть даже в крайних условиях)? Ведь произошедшие в ряде компаний «замораживания» уже функционировавших СДО — это оценка бизнес-руководством этих механизмов как некритичных для выживания бизнеса.

Я, со своей стороны, видел СДО только изнутри. Из трех внедрений в корпорациях, не называя компании, могу идентифицировать:

- один случай — целеустановка на «обеспечение функционирования саморазвивающейся организации». Очень привлекательная цель, только вот сама такая задача была скорее «игрушкой» переменчивого в своих управленческих приоритетах владельца-менеджера. Включенность и влияние СДО на реальные бизнес-задачи была невелика, и когда игрушка «самообучающаяся организация» наскучила, на столе президента вместо Сенге стали лежать другие книги — заглохла и СДО без особых последствий для бизнеса.

- еще один случай (консалтинговая компания) — все, что Вы назвали, и еще немножко. Во внутренней среде — потребность «сверху» скорее в системе управления знаниями, понимаемой как средство снижения зависимости бизнеса от сотрудников-носителей уникальных знаний (путем «снятия» с них этих знаний и превращения через обучение других — в неуникальные). Конкретная СДО оказалась не очень подходящим инструментом для этого. Второе направление, более успешное — это обучение продуктам через СДО сотрудников компаний-клиентов в рамках комплексных проектов внедрения. Здесь, по сути, СДО становилась частью продаваемой бизнес-услуги, частью бизнеса компании — поэтому и более жизнеспособной.

- и третий кейс (страховая компания) — это, по Вашей классификации — обучение «актуальным здесь и сейчас компетенциям, знаниям (продуктов и процессов, включая новые) и навыкам (например, сервиса клиентов)» в чистом виде. И, несмотря на определенные сложности, я уверен что СДО в этой компании переживет тяжелый период и будет развиваться — пусть, как функция утилитарно-поддерживающая, но необходимая и эффективная.

Добавлю еще несколько ролей:
- литературный редактор;
- художественный (м-медиа) редактор;
- корректор

А то глюк в контенте многовато случается. Сам горазд их плодить:)

Алексей и Елена,
признаюсь в интеллектуальном затыре по поводу команды образованцев в компании и, вообще, смысла LMS или учебного портала.
И вот с чем он связан:
Мне кажется, что коропоративное обучение нужно к чему-то привязать. Объектами для привязки могут выступать:
- кадровая политика компании;
- корпоративная культура;
- HR-менеджемент;
- управление знаниями;
- обеспечение функционирования саморазвивающейся организации;
- внутриорганизационного пиара и, возможно, внутренниго маркетинга;
- простой элементарный ликбез для латания дыр в актуальных здесь и сейчас компетенциях, знаниях (продуктов и процессов, включая новые, к примеру) и навыках (например, сервиса клиентов). По-моему, исходный «кейс», запустивший этот форум, имеет отношение прежде всего к этому пункту. Даже если учебный центр формально завязан на кадровую службу.

Если что упустил, типа обучения коммуникациям, прошу дополнить.

В зависимости от объекта привязки и будет зависеть функциональный и должностной состав учебных центров. Или здесь нужно искать иные, комплексного характера решения.

Боюсь, что последний пункт в предложенном списке наименее удачный, потому, что, на мой взгляд, обучение сугубо производственным процессам, регламентам и стандартам, продуктам и обслуживанию клиентов, осуществяемое вне привязки к какому-нибудь из преречисленных мной объектов а) едва ли будет органичным в компании, б) рано или поздно вступит в противоречие с одним или несколькими перечисленными объектами, в) заведомо обрекает корпоративное обучение на роль замарашки, Золушки или бедного родственника, если не лакейство, г) всегда будет отставать от изменений в компании, всегда опаздывать во всем, где нужно действовать на опережение.

Что-то сдерживает решать Ваш кейс, Алексей, без привязки к чему-то еще, однако решить его очень хочется.

Алексей, буду с нетерпением ждать и Вашего отклика, и Вашей версии сборной внедренцев:)
Что касается возможностей и потребностей заказчика. Если заказчик только созрел до мысли, что ему нужен такой ресурс, как СДО/LMS/УП, то надо помочь ему понять, действительно ли он ему нужен и какой. На этом этапе должен появиться человек (или команда), который поможет правильно определить потребности и возможности и подобрать под них адекватное решение. И сразу сказать, что для реализации такого решения нужно будет столько-то времени/людей/денег. После чего официально принять решение, начать проект, под который выделить средства, найти людей и т.д.
Проблема в том, что у нас обычно так не делается. Несколько раз сталкивалась с примерами, когда ПО куплено по велению души (или потому что надо закрыть какие-то дырки и что-то подсунуть руководству), но нет четкого понимания, кто им будет заниматься, для чего оно куплено, что с ним надо делать, какой результат хотим получить и как можно понять, что мы его получили. В результате имеем дорогущий набор инструментов Bosch, из которого используем только молоток, и только для чесания спины, и даже иногда думаем, что на самом деле массажер и купили. :)

Так и я признаюсь в этом «раздвоении личности» (только не на 2, а на N) — действительно, без этого ни о каком креативе и подходе к вопросу с нескольких сторон речи быть не может.

Елена, большое спасибо за обстоятельный ответ! Постараюсь на многие мысли из него дать свой отклик, но чуть позже (цейтнот:( )
По одной мысли устоять не могу — относительно того, что «идеальная команда» (а у нас с вами близкие параметры получились — 12-14 человек, причем я у Вас увидел то, о чем забыл, и с другой стороны — у меня есть некоторые другие роли) — не собирается исключительно из-за того, что руководитель внедрения не смог это «пробить».
Субъективный фактор, конечно, важен — но все же, может наше видение «идеала» слишком уж расходится с реальными возможностями или потребностями наших заказчиков?

Не сумели:) Пункт 1д:)

Елена, а фигура вроде педагогического дизайнера Вами не предксмотрена? Или я ее не сумел разглядеть?

Алексей, на самом деле «мой» список «социопсихологических» ролей в одной голове — условие креатива. Этакая одна команда в одной голове. Иногда проектная:). Но это лирика.

Касательно предлагаемого Вами кейса: Вы так меня им загрузили, что долго буду думать, прежде чем чего сюда вписать.

Алексей, попробую представить свою картину мира. Не ту, которая есть на самом деле, а ту, которая должна быть, на мой взгляд, то есть помечтаю:) При этом сразу оговорюсь: буду мечтать с точки зрения руководителя корпоративного УЦ, и даже представляю, чем моя картина мира подойдет (и не подойдет) для академической среды. И еще одна оговорка: в попытке ответить на Ваши вопросы буду представлять себе не СДО, и не LMS, нечто более широкое, что назову учебным порталом (далее — УП).

1. На самом деле многое может зависеть от той концепции, которую для себя примет организация. Например, сейчас я вовсю сражаюсь против концепции ДО, при которой обучаемый получает один большой документ, после которого сдает один большой тест. Для такой концепции достаточно 2 сотрудников:
- того, кто собирает документы, оформляет в соответствии с неким принятым в организации стандартом (а то и просто проверяет, что сам автор это уже сделал), публикует и распределяет доступ (назовем его публикатор),
- и того, кто занимается техподдержкой (назовем его сисадмин).
Ни о каких особых компетенциях здесь речь не идет: знание Word и пары-тройки функций публикаций. Я даже думаю, что на самом деле команды из 1-2-3 потому и имеют место, что руководство свято верит, что внедрение СДО сводится к этому формату.
А вот если подходить к вопросу более вдумчиво, то мне кажется, что потребуются следующие специалисты:
а) сисадмин-технарь — отвечает за то, чтобы все работало:)
б) методист — тот, кто формирует учебные планы, учебные программы, учебные группы (не только группы ДО!), расписание занятий (не только дистанционных!), отслеживает преподавательскую нагрузку;
в) организатор — тот, кто контролирует состояние учебных ресурсов (ТСО, аудиторный фонд, библиотека и т.п.);
формирует команду преподавателей, контролирует их работу; организовывает информационную поддержку учебного процесса;
г) преподаватели — те, кто сопровожают учебный процесс, готовят материалы, консультируют, проводят занятия, проверяют работы, направляют слушателей и т. п.;
д) разработчики — те, кто разрабатывают/дорабатывают/перерабатывают электронные учебные материалы для публикации на УП; состав команды разработчиков может быть разным, но минимальное количество, на мой взгляд, таково: педдизайнер, графический дизайнер, программист и руководитель проекта разработки, итого 4 человека; если сюда добавлять видео и озвучку, а также серьезно относиться к стилистике и грамматике, то может понадобиться еще 2 человека;
е) контент-менеджер — тот, кто отвечает за информационное наполнение УП; УП — ресурс, который поддерживает обучение; следователь, за ним надо следить, его надо развивать, надо продумывать мероприятия, которые помогут сделать его популярным, востребованным, актуальным, живым; причем, замечу, это не означает, что этот человек сам пишет контент;
ж) руководитель проекта внедрения — собственно, тот человек, который управляет всем проектом и всеми, кто на нем работает.

Итого у меня получилась сборная от 10 до 14 человек. Которая на самом деле может разрастаться. Например, если через учебный портал реализуется несколько больших программ, то на каждой такой программе может быть свой методист и свой руководитель.

2. Какие из этих ролей могут быть внутренними и какие внешними, надо решать в каждой конкретной ситуации. Преподаватели и разработчики могут быть и внутренними, и внешними (от многих факторов зависит). Руководители программ — тоже могут быть и свои, и приглашенные. Но лучше, конечно, чтоб были свои. :)

3. Кризис, полагаю, тут ни при чем. Все зависит от руководителя проекта внедрения:) Если он сможет объяснить целесообразность наличия такой команды внедрения, то сможет ее собрать. Если нет, значит, еще не сам до конца понял, почему ему нужна именно такая команда. Это уже не мечты, а собственный опыт. Я вот не смогла объяснить, и пока работаю в 1,5 человека. :) Работаю над этим:)

Кстати, как мне кажется, реализация довольно масштабных проектов корпоративных СДО силами 1-2-3 человек — обычная практика. Явно здесь есть функциональная и ролевая перегрузка. Составив матрицу «функция-роль», можно было бы эту перегрузку увидеть наглядно. А потом уже с учетом всех факторов, включая пресловутый кризис — говорить о количестве людей, о должностях, о структуре управления проектом СДО.

Владимир, несомненно, совместную деятельность группы людей (или команды — только давайте возможную дискуссию о разнице между группой и командой вынесем за рамки _данного_ обсуждения) можно рассмотреть с разных сторон и в свете разных теорий. Можно выделить роли в команде по Белбину, или по Хэнди (MTRi), или по Маргерисону и Маккэну, или по Томасу. Можно углубиться в типологии личности и то как это влияет на групповой процесс (Юнг, соционики, теория DISC и т.п.). Но все это — вопросы общего менеджмента.

Я предлагаю скорее исходить более сфокусированно — из практики управления проектами (и в необходимой мере — теорий из этой же области), а где-то — еще более узко — из управления IT проектами. Ни в PMBoKe, ни в RUP, ни в Microsoft Solution Framework (MSF) не даются абсолютно четкие определение термина «роли», они скорее качественные. Например, в RUP — «Роль — область функциональных обязанностей компетенции и ответственности, которые должен иметь человек или группа людей».
Например, по RUP типичные роли — менеджер проекта, аналитик, архитектор, разработчик, тестировщик (каждая из ролей может быть разложена еще на несколько). Это не должности, и не одна функция — но именно сгруппированные в одной роли задачи, компетенции, специфические инструменты и т.п.
В MSF — нечто весьма похожее.

Но за Ваш неожиданный взгляд с точки зрения ролей по Белбину на работу человека, выполняющего работу группы — «а как уживается это все в одной голове?» — спасибо. Все части моего "я" уже активно это обсуждают:)

Простите, нельзя ли уточнить, что разумеется под ролью в команде СДО?
Поскольку под нею отчего-то хочется понимать такой список позиций:
Инициатор
Скептик
Энтузиаст
Исполнитель
Эксперт и т.п
Вы подобные роли имели в виду?

Было бы интересно (если не прорывом) увязать подобные роли с компетенциями / функциями всех участинков команды СДО. Еще интереснее — совместить их в наименьшем количестве голов (людей) — вплоть до одной (одного).

Да, говоря о «кейсе», я имел в виду, что за отправную точку можно взять некую «типичную» компанию, использующую СДО, а разнообразные частности конкретных ситуаций рассматривать как факторы, изменяющие (возможно) набор и распределение ролей.
Типичной компанией, в которой применение СДО является не блажью, а объективной необходимостью бизнеса, в российских условиях, на мой взгляд, является:
- компания, успех бизнеса которой напрямую связан с операционной деятельностью сотрудников
- деятельность значительной части сотрудников, напрямую влияющих на доходы компании, достаточно унифицирована
- географический масштаб и количество сотрудников компании достаточно велико — как минимум филиалы в регионах, аудитория для обучения от 1000 человек

Андрей, а где гарантия, что фокусные исследования будут проведены корректно? Для этого ох какая квалификация и тонкие исследования нужны.
Другое и милое дело, фокус-исследования в бюджет разработки включить, тогда я понимаю, целесообразно. Особенно, если проведение фокус-группы дороже самой разработки курса и то и другое выполняется одним и тем же провайдером.

Я бы добавил такое требование: при выборе чего-либо (дизайна, стиля, персонажей и т.д.) заказчик принимает решение в пользу одного из предложенных вариантов, основанное не на его субъективной точке зрения, а выявленное после проведения исследования на небольшой фокус-группе, состоящей из представителей целевой аудитрии курса.

Требования 2 — 4

Идеальный заказчик:
2. не только всегда прав, но и признает право на правоту разработчика
3. понимает, какую проблему может решить e-курс, какую можно решить только посредством управленческих решений, а также какие управленческие решения могут быть поддержаны решениями образовательными
3. знает, в чем причина недостаточной эффективности персонала, прежде чем обратиться к разработчику за помощью

По следам вебинара Центра e-learning в сообществе E-learning PRO была создана дискуссия, в рамках которой разрабатывается шаблон ТЗ на е-курс и шаблон опросника для Заказчика.
Близкий к моему идеалу Заказчик должен честно и подробно ответить на подобный опросник. Даже если он будет расширен и усложнен в ходе дискуссии;)))

Требование 1.
Заказчик уделяет разработчикам, прежде всего педагогическому дизайнеру, столько времени, сколько тому нужно для сбора необходимой информации о цели, задачах обучения, целевой аудитории, причинах недостаточной эффективности персонала, желаемых результатах обучения, организации и порядке осуществления учебного процесса и, возможно, посттренинговом сопровождении

Добрый день, Надежда.
Мне кажется, для запуска курса в систему, равно как и к запуску самой системы компьютерного ДО, нужно начинать с образовательного аудита компании. Не знаю, согласитесь ли Вы, с моей точки зрения, считаю, что для компаний более чем в 500-700 персонала, равно как и менее 500-700 нужны несколько разные курсы по идеологии. Равно как и для компаний торговых, производственных, ориентированных на услуги (типа банков и страховых), производящих объекты интеллектуальной собсвенности, авторитарных, либеральных или демократичных, находящихся на стадии экспансии, спада или реорганизации, с разной корпоративной культурой нужны особые кастомизированные под них курсы. Или Вы думаете, будто для любой из них процедуры экспертизы курсов тождественны?

Понятие «образовательный аудит» звучит, понимаю, непривычно. При этом он близок к кадровому аудиту по логике компании, но не по выводам. Короче, какая компания, такая и образовательная парадигма, методы и приемы обучения и контроля, вписывания обучения в бизнес существуют. И критерии экспертизы тоже. Не знаю, насколько широко распространена такая практика. В моем опыте такое случалось дважды. Сейчас грядет третий заказ подобного рода, если договоримся... :)

Если же Заказчик оказывается недостатчно подготовленным к такому подходу к экспертизе, есть два пути:
- убедить заказчика, как надо
- угождать заказчику, чтоб он верил, в свою компетентность и непогрешимость, рассказывая ему про e-learning и экспертизу на языке тех школ (средней, (пост)советского вуза, MBA), в терминах которых он счастлив мыслить.

Один из вариантов работы Исполнителя с таким клиентом («хочу того, не знаю что») — это помочь ему провести экспертизу:)
Т.е. сам Исполнитель разрабатывает критерии оценки своей работы, требования к экспертам и т.п. Тут важно быть действительно профессионалом и быть уверенным в том, что твой продукт на самом деле лучший, и в «подсуживании» не нуждается. И тогда и к критериям оценки, и к выводам экспертов Заказчик прислушается, т.к. ничего более профессионального ни он, ни кто-то другой предоставить все равно не сможет.

Надежда, попробую ответить на Ваш вопрос.
У нас в ходе разработки курса экспертиза проводится дважды: первый раз — экспертиза авторских материалов курса, второй раз — экспертиза курса как продукта.
Экспертизу авторских материалов проводит разработчик на соответствие неким нормам, на полноту предоставленных материалов, на комплектность и т.п.
Экспертизу курса как продукта проводит в первую очередь автор учебных материалов, а вообще Заказчик собирает некую группу экспертов, которым он доверяет. Собственно, он не сможет ее собрать, если не знает, по каким критериям хочет провести экспертизу.

Владимир, добрый день. Отвечая на ваш вопрос, скажу, что по этому вопросу как раз и возникли разногласия. Если Заказчик хочет провести оценку уже готового курса, то он, во-первых, должен обладать определенными знаниями в e-learning и представлять по каким критериям он будет оценивать готовый курс (зная возможности, которые предоставляют различные авторские средства для разработки курсов), а если вся экспертная оценка будет сводиться только к анализу контента, то включаться ему надо на этапе подготовки исходного материала, и тогда это должен быть просто специалист в своей предметной области, обладающий определенными знаниями и т.д.
Для запуска курса в эксплуатацию достаточно протестировать курс в системе на предмет работоспособности. Это мое мнение, конечно.
Но все дело в том, что наш Заказчик сам, не являясь ни специалистом в той предметной области, по которой разрабатывается курс, ни тем более специалистом в области e-learning, пожелал провести экспертную оценку.
Речь идет о корпоративном обучении. Поэтому у меня и возник этот вопрос. Существует ли подобная практика и каков механизм такой экспертизы?

Здравствуйте, Надежда.
На каком из этапов разработки или эксплуатации курсов должен вступать в дело такой эксперт? От этого будет зависеть, кто есть эксперт и и каковы критерии и объекты экспертизы. И нужно различать еще работу экспертов в интересах компаний, стандартной вузовской подготовки и кратко- среднесрочного повышения квалификации / перподготовки при учерждениях образования: от нескольких часов до 1.5-2 лет.