Один из вариантов работы Исполнителя с таким клиентом («хочу того, не знаю что») — это помочь ему провести экспертизу:)
Т.е. сам Исполнитель разрабатывает критерии оценки своей работы, требования к экспертам и т.п. Тут важно быть действительно профессионалом и быть уверенным в том, что твой продукт на самом деле лучший, и в «подсуживании» не нуждается. И тогда и к критериям оценки, и к выводам экспертов Заказчик прислушается, т.к. ничего более профессионального ни он, ни кто-то другой предоставить все равно не сможет.

А есть какая-то информация о том, насколько эффективно СДО в «Атлант-М», на которое как на success story ссылается г-н Хохлов?

Тему инициировал
Предлагаю сосредоточиться именно на определении функционала и состава команды СДО, не уходя в эмоции (чего я, видимо, все же не смог сдержать в своем посте).

Кстати, о том, надо ли делать неявные знания на своем уровне достоянием руководства.
Позволю себе цитату из статьи А.Вассермана «Ум и знания карман не ломят» (БЖ, май 08):

«...Великий советский математик, творец множества новаторских компьютерных архитектур, создатель института кибернетики АН Украинской ССР академик Виктор Михайлович Глушков по ходу разработки теории управления экономикой установил: избежать лавинообразного нарастания последствий любой хозяйственной случайности можно, только если в каждом производственном звене по меньшей мере треть возможностей не используется при нормальном ходе событий, а служит исключительно страховым резервом.
В ту пору Глушков руководил созданием ОГАС — Общегосударственной автоматизированной системы управления народным хозяйством СССР. Коммунистические власти страны, столкнувшись (еще в начале 1950-х) с нарастающими сбоями централизованного руководства, надеялись поднять его эффективность, переложив часть трудностей на технику. Поэтому Глушков был наделен немалыми полномочиями. Естественно, на его запрос об уровне производственных резервов Госплан ответил немедленно: при разработке государственных планов используется 49/50 расчетных мощностей, а 1/50 остается в распоряжении предприятий. Точнее, в распоряжении министерств. Те в один голос сообщили Глушкову: ресурсы, не использованные Госпланом, тут же нагружаются дополнительными заданиями, дабы компенсировать неиз-бежные нестыковки плана, спущенного сверху.
Громадное расхождение теоретического расчета с практикой изрядно удивило академика: нашу экономику хотя и лихорадило, но все же несравненно меньше, чем следовало бы при столь полном отсутствии страховки. Он использовал свои полномочия для организации негласного обследования предприятий. Оказалось: ни один грамотный управленец не скрывает от вышестоящего начальства менее половины возможностей руководимого им участка. То есть сверх необходимого резервировалась — и не использовалась вообще без всякого толку — по меньшей мере одна шестая часть мощностей советского народного хозяйства.
Заметьте: Глушков, как и надлежит математику, решал задачу в общем виде. Он не уточнял, какие производственные звенья должны располагать резервом производительности. Следовательно, его открытие можно без особого сомнения распространить до наинизшего звена — отдельного человека.»

Зато у меня теперь есть 12-страничная заготовка к следующей дискуссии о том, кто такой пед.дизайнер и какие роли должны быть в команде СДО;)

Гипотеза интересная... Только вот не далее как вчера расписал детально и конкретно — не до операций, а до «комплексов работ» — то, чем я занимаюсь как «СДО в одном лице». Необходимость такого описания грустная — происходит сокращение, и мои функции хотят перераспределить между несколькими сотрудниками, а саму позицию руководителя проекта СДО ликвидировать. Я и раньше подозревал, что работаю не за одного — но результат поразил даже меня самого — я выявил 9 ролей, которые исполняю. Еще 3 роли участников процесса СДО — относительно меня внешние.
Расписал по листочку, по половинке на каждую роль задачи, типовые операции, их цикличность, трудоемкость, связь с другими ролями...
Все это — просто чтобы уже с чистым сердцем поставить около каждой операции две «галочки» — 1) назначен новый исполнитель на данную операцию; 2) этой операции я его обучил.

Результат разговора с руководством:
1) Первая реакция — «Не может быть, что ты столько делал, это все надумано»
2) (После детального прохождения по паре функциональных блоков, объяснения, что я их все же делал, и зачем) «Все можно делать гораздо проще! Зачем, например, каждому пользователю СДО индивидуальный идентификатор?...»
3) (После объяснения последствий «рационализации» и вроде бы даже понимания) «Ну в общем ты все это написал, чтобы вопрос замутить! Все просто — после твоего ухода СДО должна работать, а если сломается — это значит, была оставлена «закладка», типа чтоб без тебя не работала»

Так что не всегда детальный анализ процессов деятельности способствует установлению взаимопонимания:)