Олег, я согласен с такой интерпретацией. Есть только один вопрос. Он касается эффективности такого формального подхода к различению знаний и информации. По моему глубокому мнению знание знанием (про информацию — то же самое) делает человеческая деятельность. Субъективная деятельность. И вот беда в том. что вычислить контекст деятельности вряд ли возможно. Скорее возможно о ней договориться и перевести в вычисляемые параметры. Вы со мной согласны? Но тогда, кто, как и т.п. будет договариваться о контексте, и кто и как будет переводить это в вычисляемые параметры? И какие?

Олег. Ну ладно. Я готов обобщить SWOT и диверсионный анализ к рубрике «работа с рисками». Но в общем-то и все, ничего другого взаимносводимого я в этом не вижу. Что касается отношения к управлению. Диверсионный анализ возник во времена ТРИЗ-ФСА, когда интервенция ТРИЗа в управленческие системы была уже полномасштабной. И возникла она изначально как форма работы с сопротивлениями группы, участвующей в обновлении производственных систем. У меня в статье есть ссылочка на статью про возникновение «диверсионого анализа». Почитайте, в самом деле интересно.
В своей консультационной практике я почти не использую SWOT по причине его сильной упрощенности. Хотя, конечно, как метод определения рисков диверсионный анализ можно использовать и в рамках SWOT, но это будет его сильная редукция. Фишка в том, что диверсионный анализ имеет дело с многообразием системных контекстов, чего, на системном уровне, не делает SWOT. Эти контексты — это, конечно, в основном различные формы человеческого сопротивления, глупости, саботажа, лени, политики, самолюбия и т.п. Неужели в SWOT речь идет про то же?

Олег, то что вы видите между строк в психологии называется «проекциями»;)))
А если возвращаться к спору. Я надеюсь вы в состоянии увидеть разницу между понятиями «Weaknesses», «Threats» и диверсией. Если в состоянии, для вас не составит труда видеть абсолютную разницу этих методик.

Олег, я не понимаю, против чего вы возражаете. Вы там увидели SWOT, а я диверсионный подход взял из ТРИЗа, который был до всякого SWOT. И от SWOT он сильно отличается. Вы не видите отличий? А что Вы сделали для того чтобы различия зафиксировать? Проблема с научением начинается тогда, когда вместе чего-то нового научающийся видит только свои сложившиеся стереотипы.
А что касается «Бритвы Оккама». Это вещь сложная. Только в практике различения (ключевое понятие постмодерна) и появляется что-то новое. Если для Вас «новое» является ценностью.
Между прочим, никто Вас не заставляет использовать «диверсионный подход». Я уверен, что Вы в состоянии покрыть SWOTом всю свою практику. И вообще всю действительность практики.

Коллеги! Те, кто реально занимается управлением знаниями. Предлагаю делиться «фишками», которые Вы используете в своей работе. Причем, конечно, инструменты УЗ Вы можете наверняка использовать в разных процессах — обучения, оценке персонала, организационного развития и т.д. Я предлагаю пока поговорить о следующих темах:
- Аудит знаний — определение потребности в знаниях компании, выявление и формализация существующих в компании знаний.
- Обмен, трансляция, распространение уже существующих и формализованных знаний. Оценка степени используемости и усвоения этих знаний.
- Генерирование нового знания.
- «Капитализация» знаний: определение ценности, «стоимости» знаний, предъявление их ценности агентам знания, руководству и т.д.
Начинать я предлагаю с первого пункта. Начну с собственного опыта.
Тот. кто в теме наверняка знает про различные способы аудита знаний: проведение опросов, анализ корпоративных регламентов и стандартов, составление карт знаний и т.д. и т.п., короче все, что в той или иной цветовой гамме описано в учебниках по УЗ. Однако по своему опыту могу сказать, что формальные способы наверное хорошо работают только в ограниченных по времени проектах, и на полную катушку они могут работать после построения большой, структурированной системы УЗ в компаниях с развитой культурой бизнес-процессирования. Т.е. на самом деле формальные методы хорошо работают в компаниях, где формализм является частью корпоративной культуры. То же относится к использованию различных ИТ, если корпоративная культура предполагает активное использование ИТ, то и очередное ИТ-приложение, направленное на использование знаний, будет работать. Если нет, то сил на внедрение БП или ИТ удет больше, чем полученный результат от «оборота» знаний.
Я в своей жизни видел не большое количество компаний. Но везде УЗ приходилось камуфлировать под уже существующие практики и процессы. Наиболее просто несколько видоизменять уже существующие практики и процессы, чем с нуля создавать новые. Это я называю «филиацией» процессов или практик.
Например процесс аудита знаний удобнее всего для меня было камуфлировать под оценку знаний, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, чтоб эту оценку провести нужно составить знаниевый профиль по должностям (делают линейные руководители). Потом я спрашиваю о том, каким образом эти знания доставляются сотрудникам (как правило, это уже существующие процессы, тут важно нащупать именно существующий учебный материал). Потом после составления перечня таких «профильных» знаний, я составляю общий список знаний, которыми обладает компания и показываю другим руководителям на предмет тех вещей, которые было бы интересно узнать этим подразделениям. После этого запускаем процесс взаимообучения подразделений. Тут-то самое время запускать СДО как место, где будут храниться и через что будут использоваться полученные знания. Т.е. все семинары в рамках обмена опытом, сопровождаются в качестве требования презентациями и записываются на аудио. На основе этих материалов разрабатываются электронные учебные курсы, инструкции, стандарты. Потом после такой массовой формализации знаний компании становится неинтересно бесконечно повторять курсы для новичков и пересказывать знания (как это бывает в ВУЗах), тем более, что они уже существуют в рамках электронных курсов. И соответственно эксперты начинают совершенствовать свои прежние знания. Отдельный разговор начинать или заканчивать такой аудит связью со стратегией компании. Но к сожалению сталкиваться с полноценным стратегическим менеджментом (с ССП, например) мне еще не приходилось. Таков «метод первого шага» у меня. А у Вас?

Если Вы ратуете за развитие организации через изменние организационной культуры, то я с Вами согласен. Тем более, что абсолютно уверен, что в УЗ технологий и процессов только 5 %, а культуры 95 %. Именно поэтому для УЗ надо разбираться в философии, психологии, теории культуры, семиотике, эпистемологии, лингвистике, эпистемологии и т.д. и т.п.
И еще, правильно ли я понял, что про практику УЗ даже в языке ЗУН Вы говорить не готовы из-за отсутствия таковой?

Юрий, скажите честно, правильно ли я понимаю, что Вы хотите донести одну очень простую вещь, что УЗ — это очередное буржуазное лжеизобретение вроде кибернетики и генетики. Меня как человека, который уже 3 года занимается УЗ и ничем кроме него, а до этого 15 лет изучавшего знания, задевает ваш пафос. Причем задевает давно. Представьте себе — нанимает меня как-то одна компания, чтобы за счет организации обучения сокартить подготовку специалиста с уровня выпускника до уровня инженера среднего грейда с 7-ми лет до 4-х. Я пишу проект, начинаю согласование, а мне какой-нибудь инженер, который верхом организации производства считает советский завод начала 80-х, а верхом образования — чтение мануалов по сбрке ЧПУ на лекциях в своем ВУЗе, начинает рассказывать как правильно обучать и что УЗ не существует. И доказывать ему что-то бесполезно. А все потому, что он думает, что в его ЧПУ может разбираться только СПЕЦИАЛИСТ, а в моем знании любой дурак. Вот и получается — какой дурак, такое и знание. Какой в нашей стране уровень управления знаниями — такое у нас и управление образованием и такой у нас бизнес. А как начали выпускать из ВУЗов идиотов, так и вырас спрос на УЗ в компаниях. Потому что дешевле, чем организация полноценного корпоративного обучения.

Простите, в пылу полемики не заметил чатицы «не». Расскажите мне про буддийское искусство знаний о знании, про которую я тоже никогда не слышал. Про буддийскую логику как искусство спора Дхаммакирти-Дигнаги слышал (в этом она ничем не отличается от древнегреческой диалектики). А вот про искусство знаний о знании никогда не ислышал.

В буддизме НЕТ искусства знаний о незнании. Про незнание говорил Сократ. В биддизме вообще про знания люди понимали совсем другое, чем европейцы. Полэтому в буддийских странах люди не преуспели в науке и тем более не одни стоячли у истоков капитализма, где УЗ становится инструментом капитализации интеллекутальных ресурсов.

Я с университета привык, что про любой предмет компетентно судить могут только компетентные люди. А про знания могут люди судить компетентные в эпистемологии (как теории знания). Или по-Вашему об этом может судить любой обыватель?

Ну Вы не различаете такие понятия как знаний, мнений, убеждений, ни эпистемологических подходов, ни методологических принципов построения теорий. Наконец, Вы наверное не в курсе того контектса, в котором Майкл Полани придумал неформальные знания. Такие вещи в эпистемологической тусовке знает каждый аспирант. Я серьезно, давайте про практику поговорим.

«Никаким количеством экспериментов нельзя доказать теорию; но достаточно одного эксперимента, чтобы ее опровергнуть».
Правильно, именно поэтому в науке наиболее адекватным подходом к построению теории стал гипотетико-дедуктивный метод, а не индуктивный. Не понимаю для чего ради таких банальностей цитировать Эйнштейна. Процитируйте лучше Галилея, который этот метод придумал. Я, наконец понял: вы некомпетентны в такой дисциплине как эпистемология. Поэтому предлагаю больше на эпистемологические темы не дискутировать. Подискутируем лучше на практические. Вы имеете что-нибудь предьявить из практики, что имеет отношение к УЗ — хоть один пример?

О! мы наконец выходим на тпредметный разговор. Так вот такая вот «оптимизация и ранжировка определений», если она делается целенаправленно, и входит в процессы УЗ. На выходе получается корпоративные словари, которых я на своей жизни уже видел несколько штук.

Я холодею о том, сколько Вы знаете про знания! Меня — человека вырасшего на классических метафизических заморочках — просто зачаровывают такие словосочетания как «самоорганизованные сущности». Я вынужден обратить Ваше внимание на то, что со времен Платона знанием называется именно достоверное, общезначимое и формализованное мнение. После такого вопиющего развития формального знания как знания научного лишь в конце 20 века начались делаться попытки реабилитировать неформальные знания и то лишь потому, что они как оказалось некоторым образом влияют на научную практику. Но для точности их твообще-то принято называть убеждениями и мнениями, но никак не знаниями.

Я вот читаю Ваш текст и не догоняю, как источником продуктивных знаний может быть реальность? Это корреспондентская концепция истинного знания? Но даже в теории отражения знания лишь ОТРАЖАЮТ реальность, но реальность никак не продуцирует их. Самое интригующее для меня как человека переболевшего солипсизмом и конструктивизмом — это смысл, который Вы вкладываете в термин «Реальность». Или Вы пользуетесь актуальным на сегодняшний день лишь психотерапевтическим смыслом данного понятия.
А УЗ включают в себя искусственное в деятельности с рефлексией выделение содержания того, что в дальнейшем станет знанием, а пока является лишь когнитивным материалом, наделение знаковой формой которого и включенрие его в отношения со знаковой формой другого когнитивного материала и делает его знанием. Это конечно можно делать неосознанно, но тогда у Вас в обороте в организации будет лишь несколько понятий, которых можно называть разными именами и помнить о том, что говоришь об одном и том же, а уж строить сложные умозаключения из этих понятий не получиться. Короче всем этим и занимается УЗ или должно заниматься УЗ. У нас именно формализация и классификация знаний становится первым шагом по созданию системы УЗ в компаниях. Короче, я не понял на каком методологическом основании Вы провыодите свои различения в видах знаний (кстати нигде в эпистемологической и метьодологической литературе я не встречал ничего похожего).

Господа, я жутко извиняюсь за то что вмешиваюсь в Вашу дискуссию, но я так понял, что главный ее предмет — это обозначить действительно ли существует УЗ, или это инобытие неких естественных процессов, без которых якобы невозможно жить бизнесу. Я придерживаюсь той точки зрения, что некие процессы имеющипе отношение к жизни знаний в организации действительно имеют место и когда они есть начинать заниматься УЗ гораздо проще. И начинать это УЗ можно лишь тогда, когда понятны критерии определения динамики знаний в компании. А они могту быть очень разными — от банальной оценки интеллектуального капитала компании, до оценки компетентности, которое уже само по себе становится на 80 % управлением знаниями. Чтоб дискуссия вышла более продуктивной прошу всех УЗ-скептиков поговорить не только о теории, но и о практике. Я Вам всю правду расскажу:)

По своему опыту могу сказать, что управления знаниями как управления интеллектуальными активами у нас в стране наверное не много примеров. И дело тут скорее всего в том, что у нас например только 20% компаний имеют у себя управленческий учет, т.е. 80% нашего бизнеса находися еще на очень примитивных стадиях развития. Конкуренция у нас не очень велика и не в самых интеллектуальныхь областях деятельности, поэтому и обращатся к управлению знаниями как к последнему средству капитализации интеллектуальных ресурсов наши капиталисты не стремяться. Максимум о чем некоторые из них понимают — это создание некоей базы знаний, а на самом деле хранилища файлов в разного рода электронных каталогах от обычных сетевых дисков до крутых корпоративных порталов. Понимать процессы управления знаниями, которые выступают в контуре употребления этих баз никто не может. Хотя УЗ — это понтово конечно. Но не все так плохо — и главный фактор, который предопределяет необходимость обращения к УЗ — это кадровый кризис — катастрофическое падение качества образования и демографическая проблема. В результате бизнему приходится постоянно обучать своих новых сотрудников, а также находить способы сокращения затрат на постоянное их обучение. И все это с учетом постоянно устаревающих знаний. Это функция знаний в процессах воспроизводстива деятельности организаций. Есть еще функции функционирования и развития, но о них в другой раз. А как Вы считаете, что можно рассматривать в качестве факторов, влияющих на актуальность УЗ.

До свидания, Владимир. Надеюсь, что Вы еще покажете настоящий класс! Думаю мне было бы сложно работать, находись Вы в аудитории. Но ничего, у меня большой опыт.

Владимир. Вы так ревниво вчитываетесь в текст моего объявления, пытаетесь наделить своим смыслом вполне устоявшиеся термины, которые я использую, что это наводит на разные нехорошие мысли. Беда вся в том, что Вы возвращаетесь к вопросам, которые были актуальны лет 5 назад, когда первые специалисты по УЗ пытались разобраться с американскими книжками. Потом они приступили к практике и все эти терминологические различения ушли на второй план. Я не вижу смысла обсуждать Ваши представления о УЗ или МЗ. Если они имеют прагматическую ценность — вперед, предайте им товарную форму и продавайте или сделайте с этим что-нибудь полезное.
Если Вы хотите более глубоко узнать, что я понимаю по УЗ — читайте в моих статьях. Погуглите и найдете. На этом сайте есть несколько дискуссий, где я предлагал свою точку зрения.
И еще. Мне показалось, что Вы пытаетесь мастерски отыскивать противоречия в моих утверждениях, вкладывая в них свой смысл. Я предлагаю Вам пойти дальше, изучить диалектику (хотя бы гегелевскую) и научиться из тезиса и антитезиса делать синтез. Именно таким образом решаются интеллектуальные задачи. И именно навык диалектического мышления, по-моему, является ключевым навыком специалистов по УЗ. А синтез поможет Вам по-новому, эвристично отнестись к найденным Вами противоречиям.

Владимир. Лабоцкий всю жизнь преподавал в нашем Нархозе. Я его книгу читал давно, но по-моему практического опыта реализации проектов по УЗ у него нет. А книга посвящена KMS. Покажите мне хоть одну компанию на территории бывшего СССР, где бы реально управляли знаниями при помощи купленной KMS и установленной KMS. Но так чтобы с подсчитываемыми результатами и достигнутыми целями (по SMART).

Владимир, я вообще по образованию философ, изучал семиотику, семантику, лингвистику и т.п. Так вот времена корреспондентского значения слов, когда слова соответствовали вещам (тогда еще знание и значение словом было одним и тем же) уже миновали. Со времен Витгенштейна, а также Остина и Серля значение слов принято определять по способу их употребления. Так вот, ни в коем случае не сомневаясь в осмысленности вводимых Вами различений, я буду употреблять термин УЗ пока так, как это принято в сообществе специалистов, практикующих УЗ в странах бывшего СССР. Вынужден признаться, что Ваше различение этих понятий довольно редкое, по крайней мере для меня.

Владимир, я как говориться просто ржунемогу. А Вы вообще знаете, сколько долларов (или российских рублей) стоят эти 800 000 белорусских рублей? Это после 56 % девальвации в мае и 27 % инфляции к июню, и это при полном отсутствии валюты в обменниках? И забудьте при этом о так называемом «реальном» курсе иностранной валюты.

Владимир, не знаю, понял ли я Вас правильно, но, по-моему, Вы говорите о том, что есть различия между управлением интеллектуальным капиталом (или интеллектуальными активами) и УЗ. Я все же свои тренинги ориентирую на конкретную практику и поэтому всегда говорю о конкретных инструментах. Так вот, в программе указано про управление знаниями на надсистемном, системном и подсистемном уровнях. Сам семинар посвящен инструментам УЗ на системном уровне, т.е. уровне линейных руководителей. Мы вот сейчас готовим программу тренинга для собственников и он как раз посвящен тому, как добиться устойчивых конкурентных преимуществ, управляя интеллектуальными активами предприятия. И СУЗ здесь оказывается инструментов этого управления интеллектуальными активами. Скоро выпустим статью на эту тему. Пока не знаю где, но на этом сайте попробуем ее разместить.

Владимир, спасибо за замечания, сейчас исправлю. 100 раз вычитывал и как всегда был невнимателен. Лабоцкий прекрасный преподаватель БГЭУ, его книга стала настольной книгой для меня, когда я изучал KMS. К сожалению в ней совсем ничего нет про реальную практику управления знаниями. Поэтому при построение систем управления знаниями в коммерческих структурах я был вынужден пользоваться совсем другими книгами. В ссылке, которую Вы дали профиль Лабоцкого «информационные технологии в области управления знаниями». Да, и расскажите мне, чем отличается менеджмент знаний и управление знаниями.

Владимир, приходите на семинар и все узнаете и получите ответы на все вопросы;) Нигде в книгах указанных Вами авторов не встречал различения управления знаниями и менеджмента знаний. Более того не представляю, как выглядит данное различие на английском языке. Ссылка на авторитетов не является ответом на мой вопрос, в чем различие. Дальнейшие Ваши вопросы, как я понимаю, базируются на Вашем представлении о различиях между УЗ и МЗ. Вы их предъявите и мы продолжим. Про учебный центр. Вы понимаете разницу между тем как должен работать учебный центр и как он работает? Между тем как должна работать СУЗ и как она работает? Наделение учебного центра некоторыми функциями СУЗ дает компании весьма ощутимые результаты, это я по своему собственному опыту знаю. А Вы? Про конкурентные преимущества и планируемый результат. Честно говоря, я не буду много говорить о долговременных и устойчивых конкретных преимуществах, поскольку буду говорить о конкретных целях проектов по управлению знаниями. У нас сейчас в стране сложное время и пока надо решать конкретные задачи по повышению эффективности отдельных бизнес-процессов, сокращению издержек и т.п., тем более, не забывайте, кто моя аудитория.

В чем Вы правы, так это в том, что корпоративный сектор слабо реагирует на всякие фишки типа конструктивизма. Правы Вы и в том, что само электронное обучение построено в рамках бихеиористического подхода и программированного обучения. Тут я с Вами спорить не буду. Согласен с Вами и в том, что эволюция электронного обучения сможет когда-нибудь втянуто в парадигму конструктивизма.
Я лишь утверждал, что в эволюционном плане традиционное чтение лекций вообще относится к пещерным векам. Т.е. к тем временам, когда чтение лекций было пересказом студентам наличествующей только у преподавателя книги (как в средневековых университетах). Не знаю согласитесь Вы с этим или нет, но современная практика преподавания в ВУЗе в качестве стержня имеет лекционный курс. Я говорю, лекционные курсы вполне можно заменить на электронные — качество выиграет, а практические занятия перевести в плоскость конструктивизма и деятельностного подхода (к которому я принадлежу).
В корпоративном секторе так давно и произошло. Весь теоретический материал отдан электронному образованию, практические навыки отрабатываются на тренингах, учебных сессиях, коучинге и т.д. Причем стержнем тут как раз и выступает практическое занятие.
Кстати коучинг, динамическая фасилитация, управление знаниями, GFEN и т.д. — это и есть чистой воды конструктивизм и клиентоцентрированный подход. Есть ли что-то похожее в современных ВУЗах? Думаю, кроме простейших проективных методик ничего нет. А поэтому корпоративное образование шагнуло значительно дальше ВУЗовского.
А в том, что электронное обучение источник дохода ничего плохого нет, наоборот, только так можно можно обрести клиентоориентированность обучения. ВУЗ напомню Вам торгует сегодня совсем не знаниями и компетенциями, а дипломами. И потому студенты, не особо вдаваясь в детали, терпят заморочки преподавателей — главное диплом получить.

Конечно свои курсы я Вам дать не смогу — они привязаны к корпоративному СДО и т.д. и т.п.
Есть очень простенький электронный учебник по ТРИЗу в свободном доступе, можете посмотреть. Если не найдете, я Вам его пришлю. Попросите Наумова показать его курсы. Посмотрите на сайте курслаба курсы победители — это самые стандартные курсы, без особых наворотов.
Тех лекторов, которые выдающиеся я тоже видел. После этих лекций я, как правило, помнил только самого лектора, а не то, что он рассказывал. Вообще в монологах мышление слушателя не развивается. Мы считали, что успех прекрасных лекторов во многом завит от его умения «трясти харизмой». В конце концов запишите самую прекрасную лекцию самого прекрасного лектора на видео, дополните другими учебными материалами и назовите это электронным курсом. Ведь не все лекции прекрасного лектора одинаково прекрасны. Получается, что кто-то остается обделенным.
Кстати великий гений Гегель был отвратительным лектором. Вообще обычно наблюдается забавная тенденция, чем лучше преподаватель читает лекции, тем хуже он их пишет и наоборот (ко мне это тоже относится).
А про управление талантами — это та же тема с «клиенториенированным обучением» или как я это называют пассивным управлением. Действительно поставьте в центр обучаемого, а не лектора, исполнителя, а не начальника и получите самые удивительные результаты. К сожалению в СССР-е такого никогда не было, поэтому для некоторых и звучит дико. А вот Вы поработайте на дядю-капиталиста, тогда и узнаете, какой стиль управления лучше — управление талантами или управление человеческими ресурсами.

Я думаю Вам просто надо на хорошие курсы посмотреть. Просто представьте себе учебник с видеодемонстрацией или анимацией, со звуком, с полными текстами использованных источников, с выстраиванием материала в соответствии с запросом обучаемого и т.д., с форумом на котором будет обсуждаться содержание материала с FAQ и Wiki. Просто вообразите себе, что электронный курс может стать на 90% результатом учебной деятельности учащихся и будет обновляться в соответствии с проработкой дополнительного материала и т.д. В конце концов вообразите себе, что по результату прохождения электронного курса он будет соответствовать накопленному опыту учащейся группы и отличаться от курсов в другой группе, а студент этот результирующий курс может уносить с собой.
При этом я также считаю, что электронный курс только инструмент, но такой инструмент. который предполагает изменение практики. Помните марксово «революция в средствах производства влечет за собой революцию в общественных отношения». Это про СДО в работе ВУЗа.
Будучи преподавателем я пытался использовать СДО при преподавании философии. Это повлекло за собой полную трансформацию учебного процесса (в частности я отказался от лекций). Естественно это не понравилось моему начальству (которое вообще не умело пользоваться компьютером). Когда я отстаивал свою точку зрения, я обращался к фундаментальным вопросам практики преподавания и педагогики, но как Вы понимаете, это не помогло. В результате я оказался в бизнесе. А тут погоня за результативностью приводит к использованию новых инструментов и способов обучения с очевидно лучшим чем прежде результатом (по крайней мере экономия огромная).
Очень жаль, что ВУЗы отстают в этом процессе (в отличие от школ). Жаль в частности потому, что у меня сын растет, а я не хочу чтобы он учился по технологиям Коменского, разработанным сами знаете когда.

Спасибо, Владимир, ответ исчерпывающий. Я же и говорю, что счастлив, что пошел в бизнес в эпоху кризиса, не застал всю эту туфту (правда присутствовал я на одном тренинге продаж — был в шоке, что такое шоу называется тренингом. Великолепная фраза «Перестаньте учиться. Начните решать задачи. Собирайте людей не на «семинары-тренинги», а на «рабочие сессии». Не для того чтобы они «учились», а чтобы работали над конкретными задачами. Например, искали способы заработать на кризисе. Настоящая тренинговая работа как раз и предназначена для того, чтобы решать задачи. А настоящий тренер в первую очередь управляет процессом решения таких задач. А учит в перерывах между работой» (см.). Собственно, это я и называю управлением знаниями — разницу видите?
Теперь про СДО.
Я чего-то не понял о чем Вы. На всех своих работах мое СДО предназначено для управления знаниями, а не для развития разного рода навыков. Мои курсы — это курсы по станкам, ГОСТам, СТП, жестким стандартам работы с техникой, по законодательству, по продуктам и стандартизированным процессам, одним словом.
Причем я абсолютно убежден, что СДО — это просто место для размещения формализованных стандартов различного рода профессиональной деятельности компании, а сами эти стандарты — это и есть результат «рабочих сессий». А метод работы тренера на «рабочих сессиях» — это фасилитация, коучинг, GFEN, короче «клиентоцентрированное образование», которому меня учите ВЫ.

Владимир, а как учитываются андрагогические принципы при чтении традиционных вузовских лекций, когда студент должен писать конспект? По-моему, именно для трансляции теоретических знаний и необходим электронный курс.
Единственная форма образования, которая учитывает опыт обучаемых — это, по-моему, «клиенториентированное образование» (т.е. коучинг, GFEN, динамическая фасилитация и т.п.). В таком случае у студента под рукой всегда должен быть любой фрагмент теоретического материала курса. Он может быть в книге (учебнике), а может быть и в электронном курсе. Я думаю Вы понимаете, что электронный курс по целому ряду параметров, связанных с использованием информации, по целому ряду параметров превосходит бумажные учебники. Причем освоение теоретического материала полностью подчиняется образовательной динамике обучаемых — это значит, что практические занятия сопровождаются теоретическими, а не наоборот. Вы с этим согласны?

Прикольно!
Хотелось бы, чтоб Вы как обычно по-пролетарски прямо высказались по поводу упомянутых высказываний. А то как-то они не совпадают с моей солипсической реальностью, в которой я живу.

Вот идея про HR-директоров мне кажется самой перспективной. Думаю именно они у нас с Вами общие (в смысле в одном профессиональном пространстве). И журналы и электронные ресурсы одни и те же читают. Вот туда статью и можно ориентировать.
С ВУЗами, как мне кажется, действительно все мертво. И вот у Вас, как я понял, есть выход на директорскую тусовку....;)

Лена, я Вас люблю:)

Алексей, поддерживаю Вас.
Я бы тоже с удовольствием поучаствовал в совместной работе. Весь вопрос в легитимности результата совместной работы. Т.е. чего мы тут — местные эксперты — можем значимого сделать. Действительно, в чем и куда продвинуться? О чем договориться и что дальше с этой договоренностью делать.
На самом вебинаре я предлагал местным (белорусским) экспертам совершить совместное действо в публичном пространстве (программа на местном канале телевидения), заключающееся в заявлении претензии ВУЗам со стороны бизнес-сообщества. Это может породить цепь дальнейших последствий. Такое действо я считаю вполне реализуемым в нашем локальном пространстве.
А вот какое действо и в каком контексте возможно силами белорусско-российских экспертов — это вопрос. Может быть у Вас какие-то представления о возможных целях и возможных результатов совместного действа. Думаю определившись с целями можно будет думать и о возможных вариантах совместных действий.

Очень любопытно!
А где бы это можно подробнее почитать или посмотреть? Может, есть какие-то руководства, инструкции, публикации, книги и т.д.?

Валерий, мне как СМД-нику очень интересно, а что такое Технология Эффективной Деятельности? Это что-то из праксеологии Котарбиньского? Или это ТРИЗ? Или это что-то Ваше?

Так мы можем и помолчать — в какой период?

А то у меня уже кое-что сжалось...

Т.е. все наши дискуссии исчезнут, а участники должны будут платить?

Самое главное в ОДИ — это самоопределение в деятельностной позиции (через соотнесение с другими позициями). И эффект в этом — чтоб человек вышел с игры с позицией. Именно этого, по-моему, не хватает нашему сообществу.
Ну а дороговизна — вопрос относительный.

Да ну? Я просто имел в виду, что рамками нашего сообщества не совсем является то, что обычно требуется для организации ОДИ.
Наоборот я весьма сильно уважаю всех, кто тут собрался (просто от обсуждения проблем взаимодействия между институциями, мы регулярно переходим на обсуждение мелких интеллектуальных методов типа «морфологических карт» и ADDIE, а это сильно размывает фокус обсуждения и я начинаю думать, что проблема здесь как раз в разной прагматической направленности участников дискуссий).
Ну а на то чтоб нравиться я не притязаю. Мне просто понравилось то, что было написано выше.
Тусовка потому, что у нас есть некоторая гетерархированность экспертных позиций. ВУЗовцы по-моему вообще живут в принципиально другом мире, чем представители корпоративного обучения, и я даже не представляю, что надо делать, чтоб они меня поняли. При том, что я сам 8 лет проработал в ВУЗе. Наверное секрет — полное отсутствие представлений о реальной практике, в которой применяются знания.

+1!!!!
А Вы мне нравитесь! Может тутошней тусовке поможет ОДИ?

Максим, конечно у меня идеализированный студент — это просто такой методологический принцип: единственным основанием к тому что есть, явялется то что должно быть. Дя, я таких студентов в своей большой преподавательской практике фактически не видел, хотя сам был таким. Точно так же как в самых нечеловеческих условиях бизнес-организаций я не видел людей хотя бы на секунду задумывающихся о создании профсоюзов. Это нормальный этап в становлении гражданского общества. Поэтому я и говорю, что рассчитывать на студента не приходится. А вот бизнес вполне мог бы побеспокоиться о своем «кадровом» будущем — на кону их выиживание в условиях глобальной конкуренции. А бизнес в состоячнии аккумулировать необходимые ресурсы — скинуться на какой-нибудь «фонд новых систем образования», нанять нас с Вами и других участников данного сообщества, сформировать обычныке функциональные службы, наладить контакт с госинституциями, определить цели проекта по принципам SMART и вперед!

Елена! Тогда на Ваше место придет кто-нибудь другой!;)

Тогда я не понимаю, что по-вашему может считаться нормой.

Надо было на конференцию eLearning Expo 2010 съездить — впечатляет. Особенно случай с РУСАЛом. Рекомендую изучить.

Да, Лена. Более того я даже знаю, что в БГУ существует студенческая комиссия по качеству образования, но это не помогает. Начинать надо с того места, где мы находимя. Будучи преподом, я говорил об этих проблемах на кефедре и шире факультете. В результате, я оказался в бизнесе. А тут я рассуждаю по-скотски — чем хуже в ВУЗах, тем больше у меня работы, тем больше стоят мои услуги.

Олег, я считаю, что Вы забываете об еще одном элементе взаимодействия ВУЗа и бизнеса — о студенте ВУЗА=сотруднике бизнес-организации.
По-хорошему что должно быть? Доведем ситуацию до предела. По-хорошему студент должен покупать у ВУЗа то образование, которое позволит ему добиться успеха в бизнесе. Т.е. клиентом ВУЗовского образования должен быть студент. В свою очередь, в погоне за деньгами ВУЗ должен так формировать программы обучения, чтобы они позволяли студенту устроиться на работу в бизнес-организацию. И вот тут-то в конкуренции с другими ВУЗами ВУЗы начинают формировать свои конкурентные преимущества — они согласуют свои программы с конкретными бизнес-организациями, либо с неким общебизнесовым институтом, например, каким-нибудь отраслевым сообществом. И вот туда и идет студент, потому что так точно проще устроиться на работу. Кстати, в погоне за качеством своего образования ВУЗы и начинают обращать внимание на методику и на технологии.
А что у нас сейчас? Сейчас государство мешает ВУЗам формировать свои учебные программы..
Ладно до государственных чиновников не доходитт, что мы можем очень быстро проиграть конкуренцию на рынке квалификаций и сильно отстать в развитии от других более расторопных государств. Но вот куда смотрит бизнес-сообщество и студенты? Понятно — студенты выбирают из того, что есть. А что же бизнес-сообщество? По-моему, именно оно должно начать формировать нормальный квалифицированный спрос на компетенции и квалификации ВУЗам. Но с нынешним уровнем деградации образования проще построить что-то свое с нуля. Как это произошло в РУСАЛе. Другого пути я не вижу. Я думаю, что нам предстоит создавать ВУЗы с нуля в чистом поле. Как это было со многими частными ВУЗами в США.

Мы тут на конференции eLearning 2010 с коллегами по УЗ уже обсуждали некомпетентное употребление термина «управление знаниями» и даже некомпетентное оказание услуг по УЗ. Пришли к выводу, что надо занимать более активную позицию и пора вылазить из окопов и землянок. А то как обычно всякая нечисть займет позиции на рынке, дискредитирует термин и потом все буду плеваться. Кстати уже плюются. Я даже в Минске слышал отзывы об одной фигуре, позиционирующей себя как эксперта по УЗ, которую тупо выгнали с сессии за некомпетентность.
Это надо отправить туда же — в топку.
А вообще это нормальная конкурентная борьба на сырых рынках.

А с чего Вы взяли, что Сталин не пользовался рефлексией? Про совковое мышление и его рефлексивность можно прочитать в гениальных романах А.Зиновьева. А эффективность схемы стимул — реакция я не усомневаю. Я просто вспоминаю один учебник по психологии. Там говорилось, что скиннеровские схемы гениально работали в тюрьмах. Со свободными людьми не очень...
ВВ, Вы конечно прекрасный провокатор, но неужели Вы думаете, что самообучающуюся организацию можно построить по принциам бихевиоризма?

Да, ВВ, без рефлексии управлять никак нельзя. Поэтому т.наз. концептуальные компетенции обязательны управляющему. А то что бихевиоральный подход неплохо работает, так это до определенных пределов. Там где сотрудники должны строем ходить — да. Кстати, а как Вы посмотрите на такую позицию СМД, что рефлексия — вариант коммуникации и невозможна без коллектива.
Продолжу Ваши провокции: а слабо представить себе компетентность как рефлексию компетенций?
И потом, что главное в Коучинге? Осознанность и ответственность, как учит нас Уитмор. А не с рефлексией ли это связано?

Все очень просто. Они отличаются рефлексией. Ее наличием в деятельностном подходе и отсутствием в бихевиоральном.

Владимир, на поставленный Вами вопрос я со всей моей пролетарской прямолинейностью отвечу: нет ПОЛНОЦЕННОГО УЗ в организации не являющейся самообучающейся быть не может. Хотя это очень серьезный вопрос. Вот у меня получается, что несамообучающаяся организация через запуск процессов УЗ начинает становиться самообучающейся, и тут без некоего насилия над организацией тут не обойтись. И я бы не назвал это коучингом. Хотя сейчас однозначно понял, что коучинг в организации значительно сильнее влияет на становление самообучающейся организации. Хотя тут тоже много методических вопросов про этот коучинг. При этом мне кажется, что коучинг здесь может быть только внешним — так шансов чему-то научиться значительно больше.
Про схему. Я ее упомянут потому что сейчас я много размышляю про компетенции. Я вдург понял, что коучинг развивает компетентность. Развитие компетенции становится косвенным для коучинга. При этом, будучи по своему классовому происхождению представителем деятельностного подхода меня очень сильно разбражает бихевиоризм в теме «управления компетенциями». Согласитель что наличие компетенций того или иного уровня еще ничего не говорит про компетентность. И бихевиористических представлений о компетенции совсем недостаточно для того, что можно назвать «управлением компетентости». Вот тут то я вспомнил про понячтие ключевых компетенций из стратегического менеджмента. Ведь это совсем не «поведенческие компетенции» психологов. А вот осознание ключевых компетенций, необходимых для нормального стратегического управления, по-моему относится к компетентности, которая соотносится с темой самообучающейся организации.
Поэтому мне сейчас очень интересно порассуждать об управлении ключевми компетенциями компаниии. По-моему текст немного про это.

А Вы на какой адрес пишете, Елена?

Каждый день и на каждое важное письмо отвечаю.

Попробуйте так:
http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf
Кстати, ВВ, Вы в почту часто заглядываете?

Коллеги, нашел интересную схему управления ключевыми компетенциями предприятия. Первая стадия там — это «инвентаризация ключевых компетенций предприятия». Если хотите, можете считать это оргсхемой аудита знаний. Как она Вам?
Весь текст здесь.

Владимир, на своей работе я занимаю позицию «Ведущего специалиста по управлению интеллектуальными активами». Это конечно не профитор. Для нормальной работы профитора однозначно необходимы стабильные функции и бизнес-процессы, закрепленные в инструкциях и регламентах и конечно выполняемые. Причем я в очередной раз настаиваю на том, что для стабильности функций необходим и обязателен управленческий учет, позволяющий реально оценить оценить эффект от любого нововведения. Пока моя работа строится на продвижении идеологии УЗ и построении системы обучения в рамках УЗ, т.е. — это исключительно внутреннееобучение, кодификация и формализация корпоративных знаний в виде электронных курсов. Через пару месяцев мы будем строить систему оценки персонала, которая тоже будет строиться не на бихевиористической концепции «индикаторов» наблюдаемого поведения, а на осознании норм и «метапрограмм» деятельности.
На ваш гениальный вопрос: «Или это чисто функция, которую менеджмент на деле использует по-партизански и при этом «забывает», по обыкновению, оплачивать? Как ваши курсы учитывают (будут учитывать) плоды профиторского глубокомыслия?» — я промолчу, потому что ответ в нем самом и содержится. Хотя, откровенно говоря, в нынешних условиях лучше в формально оформленным проекте нет работать — так я сделаю (и уже сделал) гораздо больше, чем это было в моих прежних формально прописанных проектах.
Ну и не надо забывать, что учитывать непрямые издержки и их сокращение у нас не очень сильно приветствуется (нет стабильности в функциях и процессах).
Что же касается аудита знаний. Тут я перепробовав несколько инструментов остановился на следующем. Я оцениваю наличие и степень реализации стратегии компании и фиксирую, где проседает обеспечение реализации стратегии компетенциями, знаниями и квалификациями, а дальше строю систему по обеспечению компании требуемыми знаниями, квалификациями и компетенциями. + обязательна диагностика корпоративной культуры компании (но для этого достаточно разговоров с рядовыми сотрудниками, знакомства с топами и участия в совещаниях). Т.е. из обширного арсенала оргдиагностики я выбираю лишь, то что через стратегию позволяет очертить функциональное место системы УЗ в компании. Заполнить это очерченное место в дальнейшем — это дело техники. К сожалению запросы современного отечественного бизнеса очень просты и примитивны. И УЗ такое же. Но к счастью даже такие проекты УЗ востребованы, поскольку значительно эффективнее, чем «традиционное корпоративное обучение», что и видно даже невооруженным (иснтрументами контроля) взглядом.

Владимир, Вы в своей грандиозной практике встречали такой термин — «профитор»? Оно означает специалиста по увеличению прибыли (типа внутреннего консультанта). Ваш образованец очень сильно напоминает мне этого профитора. Поэтому мы — специалисты по УЗ — и разводим такие должности как директор по управлению знаниями (CKO) и директора по обучению и разщвитию (T&D). Для УЗ надо понимать роль знаний в обесмпечении прибыли, повышении производительности и т.д. Поэтому аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики (см. замечание Михаила).

Михаил, скажите, любопытства ради, Ваш заказчик работает внутри Вашей же компании (в холдинге?)?
И нет ли у Вас в компании какой-нибудь службы оргуправленческого развития или консультирования. Или и эти проблемы тоже решает служба обучения? Я подумал, что если Вы сделаете то, что хочет заказчик, а реальной проблемы (которую Вы выявили в ходе оргдиагностики) он решать не хочет, то Ваш отчет об оргдиагностике может стать документом, указывающем на эффктивность разработки курса для решения проблемы. В случае же разработки курса вхолостую, Вы рискуете подставиться.
Кстати тут Вы очсень интересно подметили место аудиту знаний в общей оргдиагностике.

Коллеги, нашел первоисточник этой схемы. Оказывается ей уже 5 лет, если указываемый мною первоисточник — это действительно ПЕРВоисточник: http://www.smart-edu.com/index.php/stati-kompetentsii/kak-rukovodit...
Там как раз все более менее подродно объясняется.

На это хочу заметить, что УЗ как управленческая тема ведь возникла в логике управления активов, т.е. использования их в целях увеличения капитализации (или добавления стоимости). Именно различные процедуры оценки «интеллектуального капитала», которые начал придумывать еще К.-Э. Свейби и привели к пониманию роли и значения знаний в стоимости (и ценности компаний), а уже потом привели к поиску способов увеличения стоимости\ценности знаний как активов. Все это дополнилось увеличением стоимости человеческих ресурсов и необходимостью повышения эффективности «эксплуатации» «человеческого ресурса». Поэтому, по-моему, не надо иметь никаких иллюзий — УЗ имеет отношение к «традиционному капитализму», просто имеет дело не с такими традиционными видами капитала как земля, финансовые ресурсы и труд, а с «интеллектуальным» капиталом. Другой вопрос, что из-за оборзевания «человеческих ресурсов», жесткой конкуренции на рынке труда за компетентные «человеческие ресурсы», необходимо петь песни об интересной работе, командной работе и т.д. и т.п.
Не знаю, откуда Вы взяли эту схемку, но то, что написано справа вызывает ощущении тотальной демагогии, выраженной исключительно в лозунговой форме. В частности крен в сторону «устойчивого развития (по всей видимости имеются в виду идеи Моисеева) и справедливости», которые являются прекрасными идеями, которые непонятно как будут реализованы (напоминаю про провал ООНовской программы устойчивого развития), указывает на полную оторванность от бизнес-реалий. Все эти штуки — устойчивое развитие, гармония с природой и справедливость — связаны со слишком большими издержками для бизнеса — о чем писали еще великие Н.Луман и Э.Валлерстайн.

Классно!
Очень классно! Поддерживаю и восхищаюсь!

Это я пока рассуждаю в режиме, что должно быть, но чего пока нет. Я пока такой компании Х не видел. Меня интересует пока как это можно сделать. Я этого не умею. Может хоть литературу посоветуете. Это что-то про «Извлечение знаний». А про работу в сторону... Я скоро Вам кое-что вышлю, о чем договаривались.

Тут вопрос в стратегии. Если мы развиваем систему, которая позволит компании увеличивать свой интеллектуальный капитал и достигать практических результатов — значит мы занимаемся УЗ. К сожалению корпоративное обучение как правило никак не связывается с четким обозначением требуемых результатов. Более того оно их не ставит.
Образец УЗ — это то, как должно быть организовано обучение в рамках сбалансированной системы показателей, когда мы понимаем, что для обозначенного в стратегии цели должны научиться делать то-то на таком-то уровне. Главное здесь, что мы должны научиться тому, чего у нас нет. Более того если мы обучимся тому, чего нет ни у кого — это станет основой наших конкурентных преимуществ.
И вот если мы весь бизнес будем строить на этом — на управляемом развитии наших ключевых компетенций — это будет УЗ.
Понимаете, сегодня корпоративное обучение — это скорее обучение сотруников до определенного минимального стандартизированного уровня. Никто не ставит себе задачи амбициозно развивать сами стандарты с тем, что позволяет работать все более эффективно. А это как раз работа УЗ.

Вот нет. Я не отождествляю ДО и УЗ, поскольку по форме это может быть одно и то же а по-функции разное. Обычно ДО — это обучение по учебным программам со всем что этому способствует. Управляемо доращивать требуемые компетенции при помощи СУЗ — это как раз то. о чем мы с Вами говорили — там огромную роль играет, то что Вы обозначили как извлечение знаний, но только после того как становится понятно какое знание требуется разнести, т.е. аудита знаний. Потом. когда знаний извлечены их можно оформлять в форму электронных курсов, описывать квалификационные требования к должности и т.д. и т.п...
Вот я написал и подумал, что получается, что УЗ отличается от ДО именно процессами аудита и извлечения знаний. И вот если эти функции автоматизировать будет счастье:) А еще бы автоматизировать процесс контроля использования этого знания на практике. А еще бы что-то сделать с корпоративной культурой и компетентностью....

Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление. Суть в создании базы знаний и организации вокруг нее ряда процессов. Как правило создание такой системы оборачивается накоплением и неиспользованием знаний, поэтому ИТ-шные CKO уповают на живую передачу знаний — web 2.0, тегирование и оценку постов (типа как на хабрахабре с кармой). Я же отношусь к УЗ-системам как к тем системам и процессам, которые позволят быстро и эффективно дорастить компетентность сотрудников до требуемого уровня. Т.е. ДО в этом плане (с возможностью хорошо структуирированного накопления и оценки знаний) как раз и служит этой функции.
Есть прекрасная схема УЗ в книге «Учитесь летать», где есть описание цикличного процесса обучения до-, во время- и после- совершенного действия + участие в этом процессе базы знаний.
Другой вопрос — попытка представить организацию как научающийся организм, где ИТ-средства заменяют собой когнитивные процессы живого организма. Но пока это как мне кажется больше находится в области онтологических описаний информационной структуры организации. До реализации в полном объеме этих онтологий еще далеко.

1. Граница экс- и ин- по мне — это осознанность. Более того — это перспективная и историческая рефлексия. У нас СМД-шников на эту тему есть 2 схемы — схема шага развития и схема трансляции культуры — воспроизводства деятельности.
2. Метаоснованием экс- и ин- является пространство норм деятельности (или парадигматика) и механизмы (нормированные) трансформации норм.
3. Для экспликации контекстов у нас — методологов — тоже есть техника (топика называется). Постоянное применение ея позволяет разобраться с контекстами и стабилизировать их влияние.
4. Выход — построение модели системных процессов (система как совокупность процессов, каждый процесс задает процессный контекст), завязанных друг на друга, через определенную статичную структуру.

Границы формализации для меня проблематичны. Над ними надо думать. Зная Вас, я верю, что у Вас что-то для решение этой задачи есть. Правда не знаю насколько они позволят разрешить все вышеперечисленные проблемы.

Это как раз понятно. Вопрос в субъекте «ресурсов», «возможностей», «модели мира» и т.д. В зависимости от того эти элементы схемы обозначают интериоризованные или экстериоризованные «ценности», «модели мира» и какой «субъектности» и содержание механизмов стрелочек будет разный. Или речь идет о конкретных людях (сотрудниках организации), а контекстом выступает сама организация? Если так, то все это очень упрощенно, ибо по мне каждый блок схемы живет в своем контекста, с которым надо работать отдельно в зависимости от контекста. Короче, много вопросов к схеме.

Это Ваша вариация? Если да, то требуются пояснения. А то не совсем понятно, что она значит.

Некоторые вещи, конечно, интересны. Хотя моя некомпетентность в ИТшнх делах не совсем позволяет мне понять значение некоторых идей. А в какую сторону работать? Совмещения УЗ и ДО? Так мы по-моему туда и работаем.

WOW!!!!!!!

Владимир, а поделитесь своими сомнениями, не держите в себе: в чем заключается Ваш научно-критический подход к системе управления компетенциями? Какие у Вас вопросы? Может, они у нас общие?

Ничего страшного. Я тоже пока не увидел Вашу фотку на портале Websoft'а думал, что Вам лет 45:)

Владимир, скажу на это, что по мне эта связь обязательна для любой системы образования и обучения (как и различия ЗУН, скиллзов, компетенций и компетентностей). Поэтому у себя в компании я решительно настроен на построение системы управления компетенциями (с оценкой персонала) после настройки базовых процессов ДО. Причем у меня уже есть и план, и технология, и методика прописана и т.д. Понятно, что будем это автоматизировать через Webtutor. Я думаю, что когда ДО в компаниях станет делом рутинным и привычным ДО-шники придут и к оценке компетенций. Когда поймут, насколько это целесообразно и насколько просто строится.

Михаил, Вы правильно цепляетесь за слова, потому что УЗ-терминология и терминология из области управления компетенциями еще не устаканились.
Мои вопросы направлены на то, чтобы понять какого рода деятельность у Вас осуществляется. При этом из теории интеллектуального капитала, в структуру которого по учебникам входят «клиентский капитал» (база клиентов и клиентские отношения), «структурный капитал» (бизнес-процессы, регламенты, ИТ-инфраструктура и т.д.) и «человеческий капитал» (люди с их квалификациями и компетенциями), я пытаюсь понять на развитие какого капитала направлена деятельность корпоративных университетов. По моему мнению корпоративное образование по идее должно быть направлено на развитие человеческого капитала — развитие индивидуальных способностей человека, которые остаются с ним и после ухода из компании. А когда создается система передачи знаний, которые может освоить любой среднестатистический сотрудник определенного уровня подготовки, то сама эта система относится к «структурному капиталу». Как я заметил, в большинстве компаний, где используется электронного обучение, учебные центры рассматриваются именно как системы уменьшающие влияние человеческого фактора, а не наоборот. И это понятно с точки зрения капиталиста. Для развития способностей и еще много чего, что называют «компетенциями», нужны системы измерения и развития этих компетенций. А УЗ лишь обслуживает этот процесс.
Интересно у Вас деятельность корпоративного университета связана с процессами «оценки персонала» или «управлением компетенциями»?

Владимир, а ведь я Вас отношу скорее к ИТ-подходу, а не ХР. Ну потому-что конкретный продукт — ИТ-решение. Про управленческий учет для меня главное — это количественное измерение эффекта от внедрения системы УЗ или инструментов обучающейся организации. Т.е. реальные прагматические интересы внедрения системы УЗ, необходимые для бизнеса. Главное в УЗ для меня — это его влияние на эффективность, а не ФДП и ФДД. У нас же часто УЗ внедряют «каб было!», а не для реальных нужд (короче по причинам, описанным В.Леонтьевым).

Я так понял, Вы нашли сообщество k_management_ru в ЖЖ. Вот собственно это и есть сообщество УЗ. К сожалению оно довольно вяло. На Западе тема УЗ делится на некие простейшие разработки, которые по-быстрому занесены в учебники и воспринимаются как готовый ящик с инструментами. Хотя силами самих CKO (chief knowledge officer) тема УЗ расширяется и углубляется. Причем там есть 2 подхода к УЗ — ИТ-подход (всякие wiki, web 2.0 и т.д.) и ХР-подход (обучающаяся организация). Есть несколько журналов по направлениям. Самый для меня интересный журнал «knowledge management review» (вообразите, какого было мое удивление, когда в одном из журналов за 2007 год я обнаружил статью про ТРИЗ британских авторов). Есть несколько чрезвычайно интересных компаний, специализирующихся на УЗ в Европе. Они идут по Вашему пути — технологизируют разные эпистемологические концепции. Наконец, есть мощнейшая индийская «школа» УЗ, «созданная» Йогашем Малхотрой (это тема для отельного разговора).
У нас есть множество разного рода «теоретиков», которые пишут книги, защищают диссертации. Но они пишут скорее про УЗ, а не внутри УЗ. Есть интересные примеры реализации отдельных инструментов и фишечек УЗ в фирмах (например, Д.Волков и карточки «разбора полетов» в Оракле, в Питере кто-то делал «сообщества практики» и даже книгу на эту тему написал и т.д.).
Собственники, которые стремятся к «лидерству в инновациях» осведомлены о УЗ (читали книги, учили в бизнес-школах) и даже готовы применят его, но в большей степени скорее с целью кидания понтов, а не капитализации интеллектуальных ресурсов. Те проблемы, которые по их мнению решаются УЗ на самом деле решаются гораздо проще и при помощи более простых способов и средств (например электронного обучения). Но мое убеждение состоит в том, что применение любого инструмента УЗ имеет смысл только в фирмах с развитой системой управленческого учета, ибо иначе невозможно понять реальной целесообразности и эффективности применения УЗ. Вот условием возможности УЗ в компаниях я считаю наличие управленческого учета и ориентации на результативность (количественно описанной) деятельности (а не ее понтовости)...
Кстати, у нас — СМД-ников есть специальный термин для номинации того, что Вы называете «имитация труда». Это ФДП (фиктивно-демонстративный продукт) и ФДД (фиктивно-демонстративная деятельность). Чтобы не попадать в нее я предпочитаю работать непосредственно с собственниками (но, понятно, находясь внутри компании).

Михаил, автор у меня — это тот, кто пишет текст. Хотя я, конечно, знаю про «смерть автора» (сам в студенчестве увлекался). А каким образом вплетены электронные курсы в непосредственную деятельность самой фирмы? Как я понимаю основное назначение электронных курсов у Вас — это передача «инноваций» в продуктах для пользователей (или продавцов) продуктов или инноваций в процессах? Т.е. их назначение — это не повышение квалификации и компетентности сотрудников, а именно распространение новых «средств производства», к которым относятся бизнес-процессы? Если это так, то Ваш корпоративный университете, как я понял, как раз занят в большей степени УЗ, чем корпоративным обучением. Правильно я понимаю?

Михаил, я конечно не настаиваю, что должно быть. Просто написал чтоб радикализировать мысль. Ваша орхсхема использования e-learning мне понятна. Я скорее писал о неких фундаментальных знаниях, которые можно очень удачно передавать в электронном курсе, не пересказывая учебники на лекциях. Также как и Вы я также убежден, что и очные тренинги развиваются и во многих моментах более эффективны чем современные технологии e-learning. А если не секрет каков у Вас средний срок жизни Вашего обыного e-курса, как быстро они устаревают? И кто авторы? Постоянная группа генераторов новых схем. Или интерпретаторы новых разработок?

Да ладно! Ничего замороченного я им не предлагаю. Просто беда в том, что у нас все считают, что сильно много понимают в обучении (ведь они же учились в ВУЗах нашей страны, и вынесли мнение, что система образование — это просто, примиттивно и неинтерсно). Но Ваши высказывания про синтаксис очень интересны. к сожалениюь я в этом ничего не понимаю. Научите!!! Уверен, что это есть решение очень многих проблем, с которыми я сталкивался, сталкиваюсь и буду сталкиваться.

Очень интересная мысль. Действительно, как мне кажется, не всякую инструкцию или шпаргалку нужно оформлять в электронный курс. Кстати, по-моему это есть ключевое требование к интеллектуальну активу — простота, лаконичность и «быстронаходимость». Поэтому, по-моему, УЗ надо отличать от корпоративного обучения. Но с другой стороны, вопрос в том, на что направлено электронное обучение. Если на усвоение неких конкретных предметных знаний (т.е. на использование оперативной памяти — это одно). Если на развитие неких компетенций или компетентностей, за счет которых решаются целые классы профессиоанльных задач, то это другое. Ну т.е. можно в интеллектуальных активах помещать бесконечное количсество отдельных решений конкретных проблем (чистые рецепты или рецептурное знание). А можно развивать компетенции, обобщающие, типизирующие и стереотипизирующие профессиональные задачи и проблемы. Вот на последнее по-моему и должно быть направлено электронное обучение (которое в данном случае стоит называть уже образованием). Вы со мной согласны?

Вот поэтому я так и ценю Вашу работу на вебинарах (+ работу Дениса Волкова и ребят из 3-метрикс, про остальных не очень знаю). К тому же мне кажется необходимым создание своего рода стандарта профессиональных знаний для специалистов профиля eLearning и УЗ (с присвоением какой-либо профессиональной квалификации (не обязательно официально признанной)). Я так понимаю, что в нашей стране уже что-то происходит в ИБТМ БГУ (где делают набор на похожую специализацию). По-моему, чтобы сформировать квалифицрованный спрос на услуги ЭО и УЗ, надо квалификацию клиентов и стейкхолдеров повышать, а для этого надо вести соответствующие курсы в бизнес-школах, т.е. проводить своего рода ликбез. Т.о. учить надо специалистов и учить надо клиентов. Наше сообщество, по-моему, хорошее место для взаимопредъявления собственных компетенций и квалификаций, чтоб ориенируясь на них определять места знания и незнания в профессиональном сообществе.

Разница между знаниями и информацией давно известны. Как впрочем и между опытом и знаниями. Покажу как я это понимаю (мне кажется это принципиальным как раз для различных способов формализации, алгоритмизации, операционализации знаний, за счет следования формальной логике) Информация — это то что уменьшает неопределенность в ситуации выбора между разными (готовыми) вариантами реакции на некий сигнал (тут я пытаюсь цитировать Скиннера, наверное не совсем удачно это делаю). В знании есть 2 вещи — 1) выделенное предметное содержание знания (или то что содержательного для деятельности мы выделяем в оперировании объектом знания) и 2) знаковая форма знания. Как правило знанием мы называем способность удачно называть (номинировать) знаками, некое содержание деятельности. При этом содержание знания — это различие в способах оперирования одним предметом и другим. Опыт — это обобщение данных — индуктивное знание (у всех женщин 2 глаза — у меня 2 глаза — я женщина). Знание — это наоборот подведение под смысл знаков содержания оперирования.
Когда говорят про управление знаниями обычно под знаниями понимают формализованный опыт. Вообще авторы в УЗ структурируют объекты УЗ как данные — информация — знания — мудрость. Но это совсем банально и тривиально. В классической гносеологии данные — это эмпирические факты, информация — суждения, знания — умозаключения, мудрость — ?
Если честно, всю эту кухню я не вижу смысла показывать клиентам. Это нужно для нашей организации работ.

Согласен. Но как правило они находятся в зоне ближайшего развития наших менеджеров. Остального они пока совсем не понимают.

А вот еще про цели аудита знаний. Не удержался и несколько ушел в сторону.
В теме управлении знаниями известно такое понятие как интеллектуальный актив, под которым понимается не только финансовая форма знания (стоимость того, что можно завтра продать), но и сам смысл и содержание знаний. Как правило, под интеллектуальным активом понимается некая карточка «опыта» или «практики», некий «текст», в котором описан рецепт решения проблем, результаты постпроектной рефлексии и т.д. Они могут быть самой различной формы и содержания. Этими активами могут быть и корпоративные регламенты и описанные бизнес-процессы. Ими могу быть и стандарты — от PMBoK и ISO до так называемых СТП (стандарты предприятия), разного рода корпоративных словарей, таксономий и роликов в корпоративных скиллопедиях. При этом надо понимать, что те формы (как правило утвержденные документы), в которых обычно существуют интеллектуальные активы такого рода трудны для понимания и зачастую рассматриваются «пользователями» как бюрократический шум.
При этом такие объекты как «интеллектуальные активы» составляют основу и содержание всех процессов управления знаниями. Когда я на практике столкнулся с разработкой интеллектуальных активов, я выделил для себя 2 большие проблемы. 1) большие интеллектуальные активы (типа СТП или корпоративных регламентов) требуют организации работ и становятся отдельными проектами, в которых основное содержание работ — это разработка содержание и согласование и утверждение этого содержания. 2) после того как корпоративные интеллектуальные активы созданы — их надо адекватно транслировать, а для этого это содержание нужно перевесьти в учебную форму.
Когда мы говорим про разработку самих активов, можно сказать, что инженеры, которых я наблюдал и которые разрабатывали СТП (или ОТУ (отраслевые технические условия)) пользовались стандартом разработки стандартов (ГОСТом, каким не помню), а также, поскольку существует определенная иерархия стандартов, стандартами более высокого уровня.
С интеллектуальными активами не в инженерной среде все сложнее, поскольку у менеджеров отсутствует культура работы со стандартами.
Вопрос состоит в том, чтобы забомбить такую прогу, пошаговое заполнение полей которой на выходе даст полноценный, хорошо структурированный интеллектуальный актив. Шаблоны для такого рода работы по-моему уже есть (я вроде видел в УПРОФе), одна проблема только, что нигде не зашита методика формализации знания. Помню, когда я разрабатывал структуру карточки «постпроектной рефлексии», я накидал более 20-ти пунктов (помимо пунктов, которые традиционно содержатся в «уставе проекта», и которые образуют скорее административные аспекты проекта, в карточках постпроектной рефлексии я зафигачил методику «рефлексивного выхода и поглощения деятельности»). Как оказалось не все эти пункты в принципе были понятны пользователям. Однако тогда я задумался: а ведь процесс «снятия» содержания интеллектуального актива можно автоматизировать, за счет раработки соответствующего шаблона (с последующей классификацией активов и т.д. и т.п.). Вопрос в технологии этого «снятия».
С похожей проблемой я столкнулся при разработке содержания электронных курсов авторами курса. Никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы. Поэтому, подумал я, было бы классно сделать такой шаблончик, заполнив который, мы на выходе получим не только готовый учебный материал, но и набросок сценария электронного учебного курса.
А потом, мне подумалось, можно было бы сделать мостик между интеллектуальным активом и электронным курсом, чтоб по крайней мере некоторые пункты совпадали (про содержание деятельности). Как Вам такая идея?

Коллеги, простите, пропустил это ответвление дискуссии.
Есть 2 подхода.
1. Я разработал так называемую матрицу компетенций. В ней я описываю профессиональную деятельность в должности. Там есть описание задач выполняемых сотрудников (в языке создания продукта), процессов или процедур, которые необходимо соблюдать для выполнения задания, показатели результативности выполнения задач и процессов, компетенция (в языке умений), необходимых для выполнения задачи и уже в самом конце знания (чего нужно знать, чтобы успешно выполнять задачи). На самом деле самая большая проблема при составлении матрицы — это продуктовоориентированное формулировка задач. Знания конечно рецептурные (про деятельность). Сотрудник должен знать КАК делать нечто, чтобы получать некий продуктный результат. На самом деле для описания каждого пункта имеется собсвтенная методика (я предпочитаю работы А.Пригожина).
2. Второй путь — это обычные квалификационные требования к должности.

Владимир, я уверен что Вы знаете различение таких понятий как синтагматика-парадигматика. В СМД-подходе нормы деятельности — это всегда парадигматика. И нормы, лежащие в основе структуры (а скорее составляющие его основу) опыта и знаний, субъективности — та же парадигматика, т.е. нечто относящееся к культурным нормам (кстати, это очень близко например М.Фуко, про происхождение субъективности (см. его Историю сексуальности)). И для меня это представление вполне согласуется с моей нынешней практикой. Управление знаниями и организационное обучение предполагает развитие коллективного субъекта, т.е. развитие организаций, где люди есть наполнение функциональных мест в структуре. Где-то в своих работах Вы писали, что бизнес должен больше интересоваться такими развиваемыми качествами как исполнительность и точность, а не творческая активность. Это очень актуально и в моей нынешней работе. Чтобы учиться распредмечиваться, как это происходит в разных практиках креативности на Западе, нам еще надо научиться опредмечиваться в рамках корпоративных норм.
Мне конечно надо еще разбираться в GFEN-методе. Но я увидел большую перспективу GFEN-метода в своей непосредственной работе. Я тут вообразил себе как бы мог бы выглядеть какой-нибудь электронный курс по управлению продажами, сделанный на основе GFEN-метода. Это та область, которая предполагает наибольшую работу с собственным опытом и знаниями. В Вашей практике были такого рода прецеденты — корпоративное обучение, построенное на основе GFEN?

Я тут информацию поискал. Нашел, что в этой технике есть несколько этапов: 1) Индуктор, 2) деконструкция, 3) «организующее ядро», 4) реконструкция, 5) социализация и афиширование, 6) корректировка или разрыв, 7) рефлексия.
Возникло 2 вопроса. 1. По-моему в вебинаре были соблюдены не все шаги, но это и понятно: сделать такое за 1 час времени вряд ли возможно. Или как раз все получилось?
2. Чисто по форме и по последовательности шагов мне это сильно напоминает технологию развивающего обучения Эльконина-Давывова и групповую динамику в оргдеятельностных играх (СМД-методология). За одним исключением. У них предметом рефлексии всегда являтся деятельность со своим формой и содержанием, причем коллективная деятельность, на что и направлены техники самоопределения, распредмечивания-опредмечивания и т.д. А у французов в основе лежит некая, выражаясь словами Канта «спонтанность воображения», которая по-видимому предполагает выявление некоей специфической субстанции, составляющих суть индивида. Прав ли я в этом предположении? И соответсвенно в основе этой техники лежит философия гуманизма, жестоко критикуемая постструктуралистами.

Здравствуйте, Владимир. Вы еще обещали чего-то про копилку методик написать. А эти Ваши книги и статьи в сети есть?