 | Создал Владимир Наумов 3 марта 2010 г. в 11:29
в категории «Управление знаниями» |
С целью большего структурирования темы УЗ и самообучающихся организаций, с подачи Михаила Протасова предлагаю перенести обсуждение комментария Андрея Мирошниченко в отдельную ветку форума. (И, видимо, не единственную.) Начнем с аудита знаний
Для этого просто копирую сюда материал Андрея:
«Коллеги! Те, кто реально занимается управлением знаниями. Предлагаю делиться «фишками», которые Вы используете в своей работе. Причем, конечно, инструменты УЗ Вы можете наверняка использовать в разных процессах — обучения, оценке персонала, организационного развития и т.д. Я предлагаю пока поговорить о следующих темах:
- Аудит знаний — определение потребности в знаниях компании, выявление и формализация существующих в компании знаний.
- Обмен, трансляция, распространение уже существующих и формализованных знаний. Оценка степени используемости и усвоения этих знаний.
- Генерирование нового знания.
- «Капитализация» знаний: определение ценности, «стоимости» знаний, предъявление их ценности агентам знания, руководству и т.д.
Начинать я предлагаю с первого пункта. Начну с собственного опыта.
Тот. кто в теме наверняка знает про различные способы аудита знаний: проведение опросов, анализ корпоративных регламентов и стандартов, составление карт знаний и т.д. и т.п., короче все, что в той или иной цветовой гамме описано в учебниках по УЗ. Однако по своему опыту могу сказать, что формальные способы наверное хорошо работают только в ограниченных по времени проектах, и на полную катушку они могут работать после построения большой, структурированной системы УЗ в компаниях с развитой культурой бизнес-процессирования. Т.е. на самом деле формальные методы хорошо работают в компаниях, где формализм является частью корпоративной культуры. То же относится к использованию различных ИТ, если корпоративная культура предполагает активное использование ИТ, то и очередное ИТ-приложение, направленное на использование знаний, будет работать. Если нет, то сил на внедрение БП или ИТ удет больше, чем полученный результат от «оборота» знаний.
Я в своей жизни видел не большое количество компаний. Но везде УЗ приходилось камуфлировать под уже существующие практики и процессы. Наиболее просто несколько видоизменять уже существующие практики и процессы, чем с нуля создавать новые. Это я называю «филиацией» процессов или практик.
Например процесс аудита знаний удобнее всего для меня было камуфлировать под оценку знаний, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, чтоб эту оценку провести нужно составить знаниевый профиль по должностям (делают линейные руководители). Потом я спрашиваю о том, каким образом эти знания доставляются сотрудникам (как правило, это уже существующие процессы, тут важно нащупать именно существующий учебный материал). Потом после составления перечня таких «профильных» знаний, я составляю общий список знаний, которыми обладает компания и показываю другим руководителям на предмет тех вещей, которые было бы интересно узнать этим подразделениям. После этого запускаем процесс взаимообучения подразделений. Тут-то самое время запускать СДО как место, где будут храниться и через что будут использоваться полученные знания. Т.е. все семинары в рамках обмена опытом, сопровождаются в качестве требования презентациями и записываются на аудио. На основе этих материалов разрабатываются электронные учебные курсы, инструкции, стандарты. Потом после такой массовой формализации знаний компании становится неинтересно бесконечно повторять курсы для новичков и пересказывать знания (как это бывает в ВУЗах), тем более, что они уже существуют в рамках электронных курсов. И соответственно эксперты начинают совершенствовать свои прежние знания. Отдельный разговор начинать или заканчивать такой аудит связью со стратегией компании. Но к сожалению сталкиваться с полноценным стратегическим менеджментом (с ССП, например) мне еще не приходилось. Таков «метод первого шага» у меня. А у Вас?»
Рейтинг 901 | Андрей, скажите, пожалуйста,
знаниевый профиль сотрудников (по должностям), который Вы получаете от линейных менеджеров, уже как-нибудь структурирован или позже структурируется? Состоит он из перечня декларативных и/или процедурных знаний? Предметных и/или концептуальных? Прагматических (ситуативных) или презентационных (ценностных, принимаемых на веру) Или это просто набор неких данных, которые Вам как-то накидали менеджеры, а Вы их просто куда-то во что-то ретранслируете в том виде, как, в принципе, получили?
|
|---|
Рейтинг 132 | Коллеги, простите, пропустил это ответвление дискуссии.
Есть 2 подхода.
1. Я разработал так называемую матрицу компетенций. В ней я описываю профессиональную деятельность в должности. Там есть описание задач выполняемых сотрудников (в языке создания продукта), процессов или процедур, которые необходимо соблюдать для выполнения задания, показатели результативности выполнения задач и процессов, компетенция (в языке умений), необходимых для выполнения задачи и уже в самом конце знания (чего нужно знать, чтобы успешно выполнять задачи). На самом деле самая большая проблема при составлении матрицы — это продуктовоориентированное формулировка задач. Знания конечно рецептурные (про деятельность). Сотрудник должен знать КАК делать нечто, чтобы получать некий продуктный результат. На самом деле для описания каждого пункта имеется собсвтенная методика (я предпочитаю работы А.Пригожина).
2. Второй путь — это обычные квалификационные требования к должности.
|
|---|
Рейтинг 901 | Второй путь, ИМХО, мало продуктивен. Там в основном даны декларативные формулировки, их еще на язык деятельности переводить приходится + они недостаточно контекстны с позиций конкретной организации
|
|---|
Рейтинг 132 | Согласен. Но как правило они находятся в зоне ближайшего развития наших менеджеров. Остального они пока совсем не понимают.
|
|---|
Рейтинг 901 | to Михаил Протасов,
Михаил, не поделитесь, как в вашей компании «фильтруют» знания, чтоб они попали, скажем, в продуктовый курс? Как идет процесс такой "фильтрации? На основе каких критериев?
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, последний раз, когда я писал продуктовый курс, а это было довольно давно, я делал так:
1. Выписывал последовательность действий продавца, необходимых для продажи продукта
2. На основании нормативных документов анализировал, какие знания нужны для выполнения каждого из шагов этой схемы
3. Согласовывал набор тем в курсе с экспертом по продукту
Сейчас я бы сделал несколько по-другому, тот подход уже не кажется мне хорошим. Моя главная ошибка была в том, что я недостаточно опрашивал самих продавцов, а также не-продавцов, которые работают с продуктом.
|
|---|
Рейтинг 901 | Спасибо, Михаил
Выходит, одних «кабинетных» и экспертных знаний — мало? Нужно в поле идти? /Не уверен, правда, что в ту пору у Вас было на это время/
Из своего опыта, как внешнего разработчика о-о-очень недешевых курсов или стандартов курсов:
Несколько раз просился у заказчиков в поле (прежде, чем начинать проектировать курс/стандарт). Допустите меня недельку понаблюдать за работой целевой аудитории, похронометрировать, народ порасспрашивать, линейных менеджеров поанкетировать и пр...
Заказчик не соглашался под разными предлогами (от регламента безопасности до... «а кому это надо?»).
Резюме пессимиста:
Вот такой, братцы, аудит знаний, из собственной головы :(
Позитивненькое резюме:
Значит, и так уважают и ценят мои экспертно-аудиторские компетентости. Уважают, одним словом :)
|
|---|
Рейтинг 100 | Я как раз недавно делала материалы для курса по педагогическом дизайну и как раз на тему сбора данных по проблеме обучения. С точки зрения ПД нужно делать так (копирую материал своего курса):
«Найдите нескольких экспертов, которые могут выполнить нужное действие и сделайте что-то из следующего:
- Понаблюдайте за выполнением задачи и попросите в процессе объяснять каждое действие и его комментировать
- Понаблюдайте за выполнением задачи и запишите все действия
- Попросите эксперта выполнить действие и потом записать свои шаги
- Попросите эксперта написать последовательность действий
Помните, что эксперты, если их попросить просто написать, могут пропустить важные мелочи, потому что делают многое автоматически. Поэтому первые два способа получения информации самые информативные
-Определите общее в действиях экспертов, если вы работали с несколькими
-Определите самый короткий и простой путь выполнения задания
-Выделите факторы, которые влияют на такой вариант исполнения задачи
-Определите сложные моменты выполнения задачи:
-Могут быть вложенные процедуры или последовательности
-Возможно требуются какие-то уникальные знания
- Определите условия и обстоятельства, а также наиболее оптимальный путь для задачи, которая является целью обучения
- Перечислите все шаги и точки принятия решения, которые необходимы для реализации задачи
- Подтвердите полученную траекторию действий с экспертами»
Это же по сути применимо и к аудиту знаний — проверка того, как что-то должно выполняться.
В реальности, если мы делаем карту компетенций или курс по какому-то направлению, то нам нужно не только собрать информацию, но и подтвердить, что делать нужно именно так.
|
|---|
Рейтинг 901 | Елена, спасибо за описание процедур. Во многом они совпадают с «моими», и, думаю, не только «моими».
Только полученная информация еще разносится по 2-х или 3-х мерной (как минимум) матрице, по осям которой:
1. типы знания,
2. аспекты содержания знания (темы),
3. стратегия управления типовыми и содержательными аспектами знания при их использовании
|
|---|
Рейтинг 901 | Елена, чуток подумавши, предположил, что предлагаемые Вами процедуры имеют отношение скорее в трансляции опыта, а не знаний и, соответственно, не к управлению ими
|
|---|
Рейтинг 100 | Но поскольку опыт так или иначе включает знания, а к знаниям можно отнести и знание «опыта», то предлагаемые Еленой процедуры вполне справедливо можно отнести к управлению знаниями.
Более того, данные определения «опыта» и «знания» спорны в контексте управления знаниями.
|
|---|
Рейтинг 901 | Mikhail, внесите ясность в спорные в контектсе УЗ вопросы. С благодарностью поучусь, и не один я, ИМХО
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил,
по ходу размышлений над Вашей репликой возник вопрос:
Если бы Вы сейчас пошли «опрашивать самих продавцов, а также не-продавцов, которые работают с продуктом,» — какие основные базовые вопросы Вы бы им ставили?
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, такие вопросы сильно зависят от того, что заказчик написал в запросе на курс.
В целом имеет смысл идти от существующих проблем. Разбираться, что не получается, с чем возникают наибольшие сложности. В чем, по мнению разных сторон, причина недостаточной эффективности деятельности в той или иной области.
Также можно параллельно идти от лучшего опыта. Узнать, кто это делает лучше всех, найти его, поговорить с ним, попросить рассказать свои секреты.
При этом с завидной стабильностью натыкаемся на кучу проблем, которые можно решить только организационно, а не обучением. Часто без решения этих проблем обучение не может быть эффективным. Поэтому важно их суметь отследить и вовремя обратить на них внимание заказчика. Это позволяет избавить себя от работы, которая никому потом не пригодится, превратить ее в полезную работу.
|
|---|
Рейтинг 901 | Прежде чем приступить к аудиту знаний, следует, ИМХО, разобраться в разнице между:
1. информацией,
2. опытом
3. знаниями
.
Затем определиться:
1. чем, собственно, мы будем управлять, что аудитировать
2. стоит ли и каким образом первое и второе
3. трансформировать в третье
4. и с какой целью.
Тем господам, что не различают информации, опыта и знаний лишь кажется, что они осуществляют УЗ и собственно, аудит знаний, поскольку их неразличение и неумение оперировать и трансформировать одно в другое суть симптом неподготовленности операционально заниматься УЗ.
Или я заблуждаюсь? Поправьте, пжл
|
|---|
Рейтинг 132 | Разница между знаниями и информацией давно известны. Как впрочем и между опытом и знаниями. Покажу как я это понимаю (мне кажется это принципиальным как раз для различных способов формализации, алгоритмизации, операционализации знаний, за счет следования формальной логике) Информация — это то что уменьшает неопределенность в ситуации выбора между разными (готовыми) вариантами реакции на некий сигнал (тут я пытаюсь цитировать Скиннера, наверное не совсем удачно это делаю). В знании есть 2 вещи — 1) выделенное предметное содержание знания (или то что содержательного для деятельности мы выделяем в оперировании объектом знания) и 2) знаковая форма знания. Как правило знанием мы называем способность удачно называть (номинировать) знаками, некое содержание деятельности. При этом содержание знания — это различие в способах оперирования одним предметом и другим. Опыт — это обобщение данных — индуктивное знание (у всех женщин 2 глаза — у меня 2 глаза — я женщина). Знание — это наоборот подведение под смысл знаков содержания оперирования.
Когда говорят про управление знаниями обычно под знаниями понимают формализованный опыт. Вообще авторы в УЗ структурируют объекты УЗ как данные — информация — знания — мудрость. Но это совсем банально и тривиально. В классической гносеологии данные — это эмпирические факты, информация — суждения, знания — умозаключения, мудрость — ?
Если честно, всю эту кухню я не вижу смысла показывать клиентам. Это нужно для нашей организации работ.
|
|---|
Рейтинг 901 | Вот и я не вижу смысла показывать кухню клиентам, включая заказчиков, если они на это не учились.
|
|---|
Рейтинг 100 | Коллеги, вы предлагаете совсем не обсуждать с заказчиком эти вопросы? или только так глубоко?
Я полагаю, что заказчику необходим очертить используемую терминологию, дабы в будущем избежать проблем с расхождением в понимании терминов... не обязательно это делать так глубоко, но на простых примерах вполне оправдано!
|
|---|
Рейтинг 901 | Коллега, а Вы не опасаетесь, что на «простых» примерах мы получим «простоту хуже воровства», примитив и профанное знание?
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, Вы пишете:
« Разница между знаниями и информацией давно известны. Как впрочем и между опытом и знаниями»
Может, Вам и еще кому-то она и известна. Но мне лично неизвестно, как можно вменяемо управлять знаниями, не различая информации — данных — опыта — знаний, не зная механизмов переходов от одного к другому.
Буквально вчера задал в аудитории e-learning'цев (18 человек) вопрос: «Какой добротной теорией обучения вы пользуетесь при создании е-курсов»? Большинство сказало, что никакой. Отдельные люди, что думают, будто пользуются тем-то и тем-то... .
Интересно, что бы ответили на подобный вопрос записные спецы по УЗ? Боюсь, картина будет схожей :(
А если пользуются, то вычитаными из переводных пособий «концепциями», в большинстве своем являющимися формализоваными образчиками обыденного сознания, в лучшем случае — формализованного по Аристотелю опыта и здравого смысла.
|
|---|
Рейтинг 132 | Вот поэтому я так и ценю Вашу работу на вебинарах (+ работу Дениса Волкова и ребят из 3-метрикс, про остальных не очень знаю). К тому же мне кажется необходимым создание своего рода стандарта профессиональных знаний для специалистов профиля eLearning и УЗ (с присвоением какой-либо профессиональной квалификации (не обязательно официально признанной)). Я так понимаю, что в нашей стране уже что-то происходит в ИБТМ БГУ (где делают набор на похожую специализацию). По-моему, чтобы сформировать квалифицрованный спрос на услуги ЭО и УЗ, надо квалификацию клиентов и стейкхолдеров повышать, а для этого надо вести соответствующие курсы в бизнес-школах, т.е. проводить своего рода ликбез. Т.о. учить надо специалистов и учить надо клиентов. Наше сообщество, по-моему, хорошее место для взаимопредъявления собственных компетенций и квалификаций, чтоб ориенируясь на них определять места знания и незнания в профессиональном сообществе.
|
|---|
Рейтинг 901 | Вот этим, хочется верить, и занимаюсь в меру сил.
Не берусь судить про сферу УЗ (поскольку систематически ею не знаимаюсь, хоть считаю, она кое в чем пересекается с эл.обучением).
Позволю себе определить место знания по тематике еL:
- доминируют обыденные знания и представления об обучении («Мы все учились понемногу...» — А.С. Пушкин), особенно в бизнесе. Дефицит грамотных специалистов вопиющ!
- многие коллеги, опирающиеся на теоретические знания, абсолютизируют те подходы, которыми владеют и не видят и не слышат иных подходов. (Если я за ТРИЗ, то кто не за него — гады и невежи). Будто не было никакого постмодернизма, коммуниативного поворота в образовании, нет сосуществования и конкуренции разных образовательных подходов
- в итоге — дефицит образовательно ангажированных специалистов как на стороне разработчиков, так и заказчиков.
Бал правит Заказчик или менеджмент учебных центров компаний, которые больше озабочены сохранностью своего места и сребренниками за труд (или имитацию труда, т.е. обучения и создание псевдообразовательных курсов, игр, симуляторов и т.п.).
Не обобщаю. Есть и исключения, и довольно многочисленные. Более того, по моим наблюдениям, здоровые силы приобретают все больший вес.. Однако, ИМХО, пока доминируют чистоган и посредственность, которые очень активно умеют защищать свои интересы и топтать оппонентов. «Борьба» идет не за действенность обучения, а за распил ресурсов вокруг и около обучения.
В этих условиях приходится учить специалистов и клиентов. Увы, одновременно противостоя эстрадному, как я его называю, подходу к образованию и обучению кадров. Жаль на это ресуры тратить, да приходится...
А что наблюдается в этом контексте в сфере УЗ?
|
|---|
Рейтинг 132 | Я так понял, Вы нашли сообщество k_management_ru в ЖЖ. Вот собственно это и есть сообщество УЗ. К сожалению оно довольно вяло. На Западе тема УЗ делится на некие простейшие разработки, которые по-быстрому занесены в учебники и воспринимаются как готовый ящик с инструментами. Хотя силами самих CKO (chief knowledge officer) тема УЗ расширяется и углубляется. Причем там есть 2 подхода к УЗ — ИТ-подход (всякие wiki, web 2.0 и т.д.) и ХР-подход (обучающаяся организация). Есть несколько журналов по направлениям. Самый для меня интересный журнал «knowledge management review» (вообразите, какого было мое удивление, когда в одном из журналов за 2007 год я обнаружил статью про ТРИЗ британских авторов). Есть несколько чрезвычайно интересных компаний, специализирующихся на УЗ в Европе. Они идут по Вашему пути — технологизируют разные эпистемологические концепции. Наконец, есть мощнейшая индийская «школа» УЗ, «созданная» Йогашем Малхотрой (это тема для отельного разговора).
У нас есть множество разного рода «теоретиков», которые пишут книги, защищают диссертации. Но они пишут скорее про УЗ, а не внутри УЗ. Есть интересные примеры реализации отдельных инструментов и фишечек УЗ в фирмах (например, Д.Волков и карточки «разбора полетов» в Оракле, в Питере кто-то делал «сообщества практики» и даже книгу на эту тему написал и т.д.).
Собственники, которые стремятся к «лидерству в инновациях» осведомлены о УЗ (читали книги, учили в бизнес-школах) и даже готовы применят его, но в большей степени скорее с целью кидания понтов, а не капитализации интеллектуальных ресурсов. Те проблемы, которые по их мнению решаются УЗ на самом деле решаются гораздо проще и при помощи более простых способов и средств (например электронного обучения). Но мое убеждение состоит в том, что применение любого инструмента УЗ имеет смысл только в фирмах с развитой системой управленческого учета, ибо иначе невозможно понять реальной целесообразности и эффективности применения УЗ. Вот условием возможности УЗ в компаниях я считаю наличие управленческого учета и ориентации на результативность (количественно описанной) деятельности (а не ее понтовости)...
Кстати, у нас — СМД-ников есть специальный термин для номинации того, что Вы называете «имитация труда». Это ФДП (фиктивно-демонстративный продукт) и ФДД (фиктивно-демонстративная деятельность). Чтобы не попадать в нее я предпочитаю работать непосредственно с собственниками (но, понятно, находясь внутри компании).
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, Вы писали: «...есть 2 подхода к УЗ — ИТ-подход (всякие wiki, web 2.0 и т.д.) и ХР-подход (обучающаяся организация)»
Честно говоря, давно думаю о совмещении этих подходов (включая извлечение неявных знаний + их генерирование) на основе ИТ-решений. При этом не погружая народ глубоко в кухню механизмов сферы знаний, именно за счет (около)лингвистических решений.
Касательно УЗ и управленческого учета, ИМХО, не все однозначно. Во всяком случае напрямую всего учесть в условиях самообучающейся организации едва ли просто будет. Там многое завяжется на корпоративную культуру и стили руководства, видимо. Однако, уверен, некие интегративные — количественные — показатели все равно можно будет снимать.
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, а ведь я Вас отношу скорее к ИТ-подходу, а не ХР. Ну потому-что конкретный продукт — ИТ-решение. Про управленческий учет для меня главное — это количественное измерение эффекта от внедрения системы УЗ или инструментов обучающейся организации. Т.е. реальные прагматические интересы внедрения системы УЗ, необходимые для бизнеса. Главное в УЗ для меня — это его влияние на эффективность, а не ФДП и ФДД. У нас же часто УЗ внедряют «каб было!», а не для реальных нужд (короче по причинам, описанным В.Леонтьевым).
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
пусть будет по-Вашему. Однако приоткрою страшную тайну: я думаю про управляемые wiki, блоги, форумы, то есть о таких инструментах (еще типа как бы не существующих) которые позволяли бы формализовать, а затем и капитализировать даже процессы обучающейся организации. И здесь без прагматического учета не обойтись, Правда, не знаю, как его к ИТ прикрутить. Не думал в эту сторону еще.
|
|---|
Рейтинг 132 | А вот еще про цели аудита знаний. Не удержался и несколько ушел в сторону.
В теме управлении знаниями известно такое понятие как интеллектуальный актив, под которым понимается не только финансовая форма знания (стоимость того, что можно завтра продать), но и сам смысл и содержание знаний. Как правило, под интеллектуальным активом понимается некая карточка «опыта» или «практики», некий «текст», в котором описан рецепт решения проблем, результаты постпроектной рефлексии и т.д. Они могут быть самой различной формы и содержания. Этими активами могут быть и корпоративные регламенты и описанные бизнес-процессы. Ими могу быть и стандарты — от PMBoK и ISO до так называемых СТП (стандарты предприятия), разного рода корпоративных словарей, таксономий и роликов в корпоративных скиллопедиях. При этом надо понимать, что те формы (как правило утвержденные документы), в которых обычно существуют интеллектуальные активы такого рода трудны для понимания и зачастую рассматриваются «пользователями» как бюрократический шум.
При этом такие объекты как «интеллектуальные активы» составляют основу и содержание всех процессов управления знаниями. Когда я на практике столкнулся с разработкой интеллектуальных активов, я выделил для себя 2 большие проблемы. 1) большие интеллектуальные активы (типа СТП или корпоративных регламентов) требуют организации работ и становятся отдельными проектами, в которых основное содержание работ — это разработка содержание и согласование и утверждение этого содержания. 2) после того как корпоративные интеллектуальные активы созданы — их надо адекватно транслировать, а для этого это содержание нужно перевесьти в учебную форму.
Когда мы говорим про разработку самих активов, можно сказать, что инженеры, которых я наблюдал и которые разрабатывали СТП (или ОТУ (отраслевые технические условия)) пользовались стандартом разработки стандартов (ГОСТом, каким не помню), а также, поскольку существует определенная иерархия стандартов, стандартами более высокого уровня.
С интеллектуальными активами не в инженерной среде все сложнее, поскольку у менеджеров отсутствует культура работы со стандартами.
Вопрос состоит в том, чтобы забомбить такую прогу, пошаговое заполнение полей которой на выходе даст полноценный, хорошо структурированный интеллектуальный актив. Шаблоны для такого рода работы по-моему уже есть (я вроде видел в УПРОФе), одна проблема только, что нигде не зашита методика формализации знания. Помню, когда я разрабатывал структуру карточки «постпроектной рефлексии», я накидал более 20-ти пунктов (помимо пунктов, которые традиционно содержатся в «уставе проекта», и которые образуют скорее административные аспекты проекта, в карточках постпроектной рефлексии я зафигачил методику «рефлексивного выхода и поглощения деятельности»). Как оказалось не все эти пункты в принципе были понятны пользователям. Однако тогда я задумался: а ведь процесс «снятия» содержания интеллектуального актива можно автоматизировать, за счет раработки соответствующего шаблона (с последующей классификацией активов и т.д. и т.п.). Вопрос в технологии этого «снятия».
С похожей проблемой я столкнулся при разработке содержания электронных курсов авторами курса. Никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы. Поэтому, подумал я, было бы классно сделать такой шаблончик, заполнив который, мы на выходе получим не только готовый учебный материал, но и набросок сценария электронного учебного курса.
А потом, мне подумалось, можно было бы сделать мостик между интеллектуальным активом и электронным курсом, чтоб по крайней мере некоторые пункты совпадали (про содержание деятельности). Как Вам такая идея?
|
|---|
Рейтинг 901 | «C...проблемой я столкнулся при разработке содержания электронных курсов авторами курса. Никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы. Поэтому, подумал я, было бы классно сделать такой шаблончик, заполнив который, мы на выходе получим не только готовый учебный материал, но и набросок сценария электронного учебного курса.
А потом, мне подумалось, можно было бы сделать мостик между интеллектуальным активом и электронным курсом, чтоб по крайней мере некоторые пункты совпадали (про содержание деятельности). Как Вам такая идея?»
Замечательная идея, Андрей. Любопытно, кроме нас с Вами ее кто-нибудь разделяет?
Отзовитесь, единодумцы!!!!
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, проблема, фиксируемая Вами; «никакие предписания, требования, учебные курсы и стандарты не помогают авторам адекватно излагать материал и включать в него принципиальные пункты и вопросы», на мой взгляд. состоит в том, что авторам предъявляются недоступные для них императивы и предписания: будь то эпистемологические, просто логические, якобы логические (СМД), процедурные (рецептурные, по-Вашему).
Здесь, думается, стоит перейти на «логику» естественного языка. На риторические топики, структурный психоанализ Лакана, даже герменевтику Рикера, ну, и синтаксические структуры Хомского и подходы Минского и Филмора.
Несколько раз вживую опробовал обучение генерированию текстов (бизнес) для конечных исполнителей — простых продавцов, консультантов, низовых менеджеров. И, на мой взгляд, вполне успешно (в свидетили зову Александра Вереса, участника данного сообщества).
Всякие эпистемологические навороты, доступные, прямо скажем, избранным (в смысле, на это лет 7-10 учиться надо, минимум) можно перевести на язык синтаксиса. Такой, чтоб 1) позволял и неофитам генерить структурированное знание из хаоса (в духе И.Пригожина), 2) чтоб не оставлял неофитам возможностей генерализации частных случаев.
Уверен, что это возможно теоретически и физически реализуемо на уровне обучения и даже специальных компьютерных программ по и с целью УЗ и генерированию учебного и знаниевого контента.
|
|---|
Рейтинг 132 | Да ладно! Ничего замороченного я им не предлагаю. Просто беда в том, что у нас все считают, что сильно много понимают в обучении (ведь они же учились в ВУЗах нашей страны, и вынесли мнение, что система образование — это просто, примиттивно и неинтерсно). Но Ваши высказывания про синтаксис очень интересны. к сожалениюь я в этом ничего не понимаю. Научите!!! Уверен, что это есть решение очень многих проблем, с которыми я сталкивался, сталкиваюсь и буду сталкиваться.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
научить этому можно довольно быстро — часов за 20-30 очных занятий и даже дистанционно. И даже за меньшее время, если речь идет о локальных задачах типа «памятки» писать, е-курсы составлять. процессы описывать или переводить их в рабочие инструкции и т.п.. При условиях:
- наличие необходимой информации для анализа,
- предварительный анализ ситуации,
- наличие мотивированного заказчика
- готовность заказчика реально решеть проблему, а не камуфлировать ее решение имитацией УЗ, или обучения или т.п.
- наличие аудитории, мотивированной тем, что сможет освоенное на деле применять и, разумеется, с приличным (и не заоблачным вовсе) уровнем общего развития.
|
|---|
Рейтинг 227 | Мне тоже нравится эта идея. Очень хотелось бы приблизиться к этому у нас, в АльфаСтрахование.
Только в связи с этим я себе часто задаю вопрос: в каких случаях вообще целесообразно создавать курс? Не проще ли вместо него сделать человеку шпаргалку, памятку, которая будет у него под рукой в тот момент, когда ему потребуется применить знания? У нас часто получается, что между изучением чего-либо в курсе и применением на практике проходит некоторое время. И человек частично забывает изученное. Хорошо, если у него есть под рукой некоторое компактное представление материала курса, по которому он может пробежаться глазами и вспомнить то, что он изучал.
А в некоторых случаях, когда изучаемая тема не слишком сложна, возникает вопрос. Если есть такое «компактное представление» — шпаргалка, памятка, то зачем сам курс? Настанет время применять знания — человек откроет шпаргалку и, сверяясь с ней, сделает все в соответствии с тем, что в ней написано.
|
|---|
Рейтинг 132 | Очень интересная мысль. Действительно, как мне кажется, не всякую инструкцию или шпаргалку нужно оформлять в электронный курс. Кстати, по-моему это есть ключевое требование к интеллектуальну активу — простота, лаконичность и «быстронаходимость». Поэтому, по-моему, УЗ надо отличать от корпоративного обучения. Но с другой стороны, вопрос в том, на что направлено электронное обучение. Если на усвоение неких конкретных предметных знаний (т.е. на использование оперативной памяти — это одно). Если на развитие неких компетенций или компетентностей, за счет которых решаются целые классы профессиоанльных задач, то это другое. Ну т.е. можно в интеллектуальных активах помещать бесконечное количсество отдельных решений конкретных проблем (чистые рецепты или рецептурное знание). А можно развивать компетенции, обобщающие, типизирующие и стереотипизирующие профессиональные задачи и проблемы. Вот на последнее по-моему и должно быть направлено электронное обучение (которое в данном случае стоит называть уже образованием). Вы со мной согласны?
|
|---|
Рейтинг 901 | Вот-вот. Е-курс — одно, софт для УЗ — иное. Хоть они и могут частично пересекаться или совпадать. Однако не совсем согласен про кометенции , компетентности. В каждом случае, ИМХО, понадобится штучный подход, тем более, Андрей, напомню Вашу мысль, УЗ приходится проводить через обучение, прикрывать процессами и инструкциями по их поводу и т.п. «тихой сапой»
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, согласен, что "Действительно, ...не всякую инструкцию или шпаргалку нужно оформлять в электронный курс. Кстати, по-моему это есть ключевое требование к интеллектуальну активу — простота, лаконичность и «быстронаходимость».
И все-таки, надо полагать, это частные требования к интеллектуальному активу. Ограниченные, тем, что достигнуто на данный момент, Есть еще и проблема генерирования нового знания и управления будущим.
Посему, к Вашим пунктам добавил бы:
- производство нового уникального знания;
- технологии
--- фиксации (формализации) индивидуальных достижений
--- групповых методов генерирования новых знаний
--- генерирования желательных изменений в деятельности (бизнесе, соц. процессах)
|
|---|
Рейтинг 227 | Андрей, я согласен с тем, что оно может быть направлено. Но не могу согласиться, что должно быть направлено.
Честно говоря, у нас дистанционное обучение направлено именно на работу с конкретными задачами. И я не очень понимаю, как можно в общем случае вместа курса, обучающем решению конкретной задачи, сделать курс, направленный на развитие компетенции. Если есть некий способ сделать это, разумеется, это был бы очень интересный подход. Но если я обучаю, например, работе с конкретным страховым продуктом, то мне нужно рассказать вполне конкретные вещи, а не общие. Могу, разумеется, рассказать про страхование в принципе. Но это не избавляет необходимости обучать и конкретному продукту.
Поэтому я с таким интересом и смотрю на памятки. Потому что практически все дистанционное обучение у нас в компании работает на решение конкретных задач. Кстати, я бы не стал это отождествлять с «усвоением неких конкретных предметных знаний».
А обучение, направленное на «развитие неких компетенций или компетентностей, за счет которых решаются целые классы профессиональных задач» у нас на данный момент проводится только очно. Есть несколько дистанционных курсов, которые нам когда-то дали бесплатно в довесок к LMS, но мне они очень не нравятся.
Кстати, я думаю, что шпаргалка может способствовать и развитию компетенций тоже.
|
|---|
Рейтинг 100 | Коллеги, я совсем недавно к вам присоединился, но уже в который раз встречаю спорное использование терминологии: знания, УЗ, компетенции... Подскажите пожалуйста, есть ли ветка для обсуждения вопросов терминологии УЗ? если есть буду благодарен, если поделитесь ссылкой :) если нет, предлагаю организовать обсуждение!
|
|---|
Рейтинг 901 | Заводите ветку — поддержим!
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил,
однажды столкнулся с такой проблемой на практике в одной солидной компании. Предложил им поработать в сторону разработки инструментов обучения по требованию или, на худой конец, на раб.месте.
На практике это ох как непросто, хоть и возможно. Причем во многих случаях с помощью стандартных решений. Однако компания, которая это решение взялась реализовать. с задачей не справилась, думаю, потому, что одной формальной логики и программизма для этого маловато будет
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир,
честно говоря, не очень понимаю, о каких сложностях Вы говорите. Я уже разработал несколько таких памяток и сейчас считаю, что это не более сложно, чем разработка курса. Разумеется, разработка хорошего курса — само по себе непростая задача. Но это ведь наша работа — делать хорошие курсы.
Возможно в Вашем случае были какие-то частные сложности, связанные именно с частной задачей, но не с подходом в принципе?
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил,
наоборот речь шла о глобальной задаче — создать инструмент общекопанейский (Интранет), который предоставлял бы нужные «памятки» по требованию сотрудников. В той компании принцип организации работы в низовых подразделениях таков, что все должны замещать всех (практически) при выполнении рабочих функций. При этом линейка продуктов насчитывает не десятки, а сотни и тысячи единиц товаров и десятки — услуг.
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, я исхожу из того, что глобальные задачи решаются постепенно и в течение большого времени. Я сейчас даже и не думаю о создании такого инструмента. Я решаю конкретные задачи, делаю конкретные памятки и для каждой отдельно организую процесс доставки пользователям.
Рассчитываю, что через какое-то время появится культура пользования ими. Вот тогда нужно будет думать о глобальном инструменте.
|
|---|
Рейтинг 227 | Кажется, я догадался, о какой компании речь :)
Если речь идет исключительно о продуктовом обучении, то разработка такого инструмента будет иметь существенную специфику.
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил,
не знаю, догадались ли Вы :). Дело не в этом.
А в той компании речь шла не столько о продуктовых курсах (это типа как решенная или решаемая проблема), сколько о доведения бизнес-процессов до конечного их исполнителя. То есть, в реале требовалось: провести аудит знаний — их интерпретацию для конечного пользователя — способы оформления и доставки данных и, в пределе, по требованию конечного исполнителя. И это далеко не весь процес описан, там на деле все еше сложнее и круче: к примеру, параллельно еще и колл-центр для экстренной помощи сотрудникам, опора на многие неформально-обученческие вещи (хоть, возможно, заказчик об этом и не догадывался) и т.д.
А описанный Вами путь от частного к общему — тоже уважаем и ценен. Конкретный опыт и путь от конкретики, ИМХО, важен прежде всего для бизнеса. И подобного рода помятки («чек-листы») очень полезная штука, особенно если их использование влияет еще и на культуру труда и компании в целом.
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, видимо, я немного не понимал вначале, о чем Вы говорите. Сейчас тоже не уверен, что до конца понял, но похоже на действительно глобальную задачу. Я бы на такое в обозримой перспективе не решился замахнуться.
|
|---|
Рейтинг 227 | Оффтоп. Хмм, какие-то глюки. Не могу создать ответ на конкретный тред, только создать новый. И не могу отредактировать только что отправленный комментарий.
|
|---|
Рейтинг 569 | Михаил, поковыряйтесь в настройках браузера.
|
|---|
Рейтинг 227 | Елена, поковырялся, но так и не понял, с какими настройками браузера это может быть связано. Странно, что раньше у меня все работало нормально.
Недавно я перешел с FireFox 3.5 на 3.6. Может в этом дело. Вот сейчас открыл страницу через IE — нормально работает.
|
|---|
Рейтинг 569 | Да, Михаил, скорее всего.
Я использую IE, и у меня никаких проблем тоже не наблюдается :)
|
|---|
Рейтинг 227 | Елена, мне кажется, что использовать IE — это как слушать скучную лекцию, а FireFox дает возможность творить!
|
|---|
Рейтинг 569 | Михаил, меня в моей деятельности только IE никогда не подводил, остальные браузеры порою такоЭ выдавали, что можно было бы отдельную книгу про это написать :)
По-моему, сравнивать браузеры — то же самое, что сравнивать, к примеру, Adobe Illustrator с CorelDRAW, т.е. бессмысленно :)
|
|---|
Рейтинг 132 | Михаил, я конечно не настаиваю, что должно быть. Просто написал чтоб радикализировать мысль. Ваша орхсхема использования e-learning мне понятна. Я скорее писал о неких фундаментальных знаниях, которые можно очень удачно передавать в электронном курсе, не пересказывая учебники на лекциях. Также как и Вы я также убежден, что и очные тренинги развиваются и во многих моментах более эффективны чем современные технологии e-learning. А если не секрет каков у Вас средний срок жизни Вашего обыного e-курса, как быстро они устаревают? И кто авторы? Постоянная группа генераторов новых схем. Или интерпретаторы новых разработок?
|
|---|
Рейтинг 227 | Андрей, по поводу эффективности и темпов развития — я такого не говорил. Я вообще за смешанное обучение.
Курсы полностью не умирают, но изменения требуется вносить довольно очень часто. По большинству курсов 1-2 раза в год, а по одному 3-5 раз. Иногда изменения настолько существенны, что близки по объему работ к разработке нового курса.
Разрабатываем курсы я и другие сотрудники корпоративного университета. Если пользоваться Вашей терминологией, то чаще мы выступаем как «интерпретаторы новых разработок». Но, разумеется, сам «разработчик» тоже активно участвует в процессе, без его согласования курс не будет опубликован. Если мы и берем на себя роль «генераторов новых схем», то делаем это в тесном контакте с практиками.
Что подразумевается под словом «автор» я, признаюсь, не очень понимаю.
|
|---|
Рейтинг 132 | Михаил, автор у меня — это тот, кто пишет текст. Хотя я, конечно, знаю про «смерть автора» (сам в студенчестве увлекался). А каким образом вплетены электронные курсы в непосредственную деятельность самой фирмы? Как я понимаю основное назначение электронных курсов у Вас — это передача «инноваций» в продуктах для пользователей (или продавцов) продуктов или инноваций в процессах? Т.е. их назначение — это не повышение квалификации и компетентности сотрудников, а именно распространение новых «средств производства», к которым относятся бизнес-процессы? Если это так, то Ваш корпоративный университете, как я понял, как раз занят в большей степени УЗ, чем корпоративным обучением. Правильно я понимаю?
|
|---|
Рейтинг 227 | Андрей, я-то как раз про «смерть автора» не в курсе. Хотя уже погуглил немного.
Вот мне эксперт дал текст. Я его полностью переписал, в каких-то местах оставил только суть, какие-то выкинул, что-то добавил от себя. Потом вернул эксперту на согласование и он согласовал получившуюся версию. Кто автор?
А если эксперт написал методичку, а я прочитал и на ее основе сделал упражнение? Кто здесь автор?
Курсы, в основном, используются двумя способами:
Во-первых, они нужны для людей, которые начали заниматься чем-то новым, чем раньше не занимались. Например, для новых сотрудников. Или для старых, но которые ранее не работали, например, со страхованием строительно-монтажных рисков, а теперь стали работать.
Во-вторых, они используются в рамках конкретных проектов. Запустили новый продукт или внесли изменения в старый — делаем курс. Перешли на работу с программой, с которой ранее не работали — делаем курс.
«Инновации в продуктах» и «инновации в процессах» — как мне кажется, это вещи существенно взаимопересекающиеся. Мне трудно понять, где кончается одно и начинается другое.
«Повышение квалификации и компетентности», как я понимаю, всегда так или иначе происходит при эффективном обучении. Если человек раньше не знал особенностей продукта, а теперь знает, и ему эти знания нужны при работе, то означает ли это, что его квалификация и его компетентность повысились?
Управление знаниями и обучение, насколько я понимаю, вещи очень взаимопересекающиеся. Существенную часть работы, которую мы выполняем, можно отнести как туда, так и туда. Тем не менее, мы при общении с коллегами используем слово «обучение». Потому что полноценное управление знаниями подразумевает не только то, что мы делаем, но и еще некоторый объем работ, которые мы не выполняем. Я, однако, думаю, что со временем мы будем все глубже погружаться в управление знаниями.
Я, возможно, излишне цепляюсь к словам. Но это потому что мне трудно сопоставить Ваши вопросы с нашей практикой — я не привык к используемой Вами терминологии.
|
|---|
Рейтинг 132 | Михаил, Вы правильно цепляетесь за слова, потому что УЗ-терминология и терминология из области управления компетенциями еще не устаканились.
Мои вопросы направлены на то, чтобы понять какого рода деятельность у Вас осуществляется. При этом из теории интеллектуального капитала, в структуру которого по учебникам входят «клиентский капитал» (база клиентов и клиентские отношения), «структурный капитал» (бизнес-процессы, регламенты, ИТ-инфраструктура и т.д.) и «человеческий капитал» (люди с их квалификациями и компетенциями), я пытаюсь понять на развитие какого капитала направлена деятельность корпоративных университетов. По моему мнению корпоративное образование по идее должно быть направлено на развитие человеческого капитала — развитие индивидуальных способностей человека, которые остаются с ним и после ухода из компании. А когда создается система передачи знаний, которые может освоить любой среднестатистический сотрудник определенного уровня подготовки, то сама эта система относится к «структурному капиталу». Как я заметил, в большинстве компаний, где используется электронного обучение, учебные центры рассматриваются именно как системы уменьшающие влияние человеческого фактора, а не наоборот. И это понятно с точки зрения капиталиста. Для развития способностей и еще много чего, что называют «компетенциями», нужны системы измерения и развития этих компетенций. А УЗ лишь обслуживает этот процесс.
Интересно у Вас деятельность корпоративного университета связана с процессами «оценки персонала» или «управлением компетенциями»?
|
|---|
Рейтинг 227 | Алексей, думаю, наше дистанционное обучение сейчас ближе к работе с «структурным капиталом». Но в ближайшем будущем, думаю, мы будем активно развивать другие направления. В очном обучении у нас сейчас большой акцент на «человеческий капитал».
С оценкой персонала наш корпоративный университет связан, но гораздо слабее, чем мне хотелось бы. Планирую добиваться увеличения нашего участия в оценке.
С управлением компетенциями я лично почти не работал, но мои коллеги пытались этим заниматься. Наше будущее в этой области я пока представляю смутно.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
попробую и я вставить 5 копеек по поводу связи обучения в компаниях с процессами оценки и аттестации. Опросил о факте такой связи примерно 100 человек — специалистов по ДО — на очных мероприятиях и вебинарах.
Наличие такой связи декларировало примерно 7% опрошенных. Детали ее реализации неизвестны, т.к. исследование вопроса не входило в мои задачи
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, скажу на это, что по мне эта связь обязательна для любой системы образования и обучения (как и различия ЗУН, скиллзов, компетенций и компетентностей). Поэтому у себя в компании я решительно настроен на построение системы управления компетенциями (с оценкой персонала) после настройки базовых процессов ДО. Причем у меня уже есть и план, и технология, и методика прописана и т.д. Понятно, что будем это автоматизировать через Webtutor. Я думаю, что когда ДО в компаниях станет делом рутинным и привычным ДО-шники придут и к оценке компетенций. Когда поймут, насколько это целесообразно и насколько просто строится.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
кто бы сомневался (чур, не я). Поддерживаю Вашу решительность. При этом, считаю, Webtutor для этого по многим параметрам вполне годится.
Тока у меня сугубо научно-критический подход к системе управления компетенциями. Здесь, ИМХО, пока вопросов больше, чем ответов и, тем более, процедур... Хотя можно подойти сугубо прагматически (= эмпирически).
Просто меня интересовал этот вопрос совсем в другом разрезе, точнее, куда более поверхностно, нежели Вас. Вдруг, думаю, и Вам мои результат пригодится :) Кстати, забыл упомянуть, что мои данные — годичной давности. С тех пор много воды утекло, учитывая динамику процессов...
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, а поделитесь своими сомнениями, не держите в себе: в чем заключается Ваш научно-критический подход к системе управления компетенциями? Какие у Вас вопросы? Может, они у нас общие?
|
|---|
Рейтинг 227 | Ой, только сейчас заметил, что назвал Вас Алексеем. Очень извиняюсь. Писал параллельно в другом блоге, и, видимо, уже засыпал :)
|
|---|
Рейтинг 132 | Ничего страшного. Я тоже пока не увидел Вашу фотку на портале Websoft'а думал, что Вам лет 45 :)
|
|---|
Рейтинг 227 | :)
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, Вы писали; «поделитесь своими сомнениями, не держите в себе: в чем заключается Ваш научно-критический подход к системе управления компетенциями? Какие у Вас вопросы? Может, они у нас общие?»
С удовольствием поделюсь, и общего, уверен, много, только в разных терминах (Всего-то делов :). Но попозже. Сейчас на пару недель ухожу в цейтнот. Сообщу только:
1. Уровень Вашей компетентности, имхо, позволяет переходить в прагматический ключ. Готовлю предложения.
2. Сегодня обсуждал с одним менеджером уровня 2 вопрос о трансформации их организации в самообучающуюся организацию. Сам не верю. Но буду пытаться поверить и перейти к прагматическому результату. В понедельник встреча с первыми лицами. Готовлюсь. Может, что и выгорит (тьфу-тьфу)
|
|---|
Рейтинг 132 | WOW!!!!!!!
|
|---|
Рейтинг 901 | Сам себе не верю :)
|
|---|
Рейтинг 901 | |
|---|
Рейтинг 132 | Некоторые вещи, конечно, интересны. Хотя моя некомпетентность в ИТшнх делах не совсем позволяет мне понять значение некоторых идей. А в какую сторону работать? Совмещения УЗ и ДО? Так мы по-моему туда и работаем.
|
|---|
Рейтинг 207 | >> «А в какую сторону работать? Совмещения УЗ и ДО?»
Если рассмотреть одну из возможных схем пошагового создания системы УЗ,
1. Стихийное накопление — естественное и бессистемное накопление информации под влиянием внешней среды и внутренних процессов.
2. Извлечение — корректное практическое оформление выражения мыслей, действий, процессов в знаково-символической форме (например, в текстовой).
3. Структурирование — определяются способы представления информации (структура), процедуры изменения и дополнения информации.
4. Формализация — представление структурированной информации в виде, доступном для восприятия и обработки конечными потребителями данных
5. Обслуживание — процессы уточнения и корректировки формализованных данных (знаний): уточнение, пополнение, удаление ставших ненужными данных.
6. Трансляция — доставка знаний конечным пользователям,
то можно обнаружить,
что объективно ДО может принадлежать только трансляция знаний.
В этом смысле обучение (ДО, в частности) ставит телегу (себя самого) впереди лошади (УЗ), если формально система УЗ не существует в компании.
Де факто же любому разработчику ДО-продукта приходится содержательно работать со всеми (или почти со всеми) предшествующими (1-5) этапами. Они, так сказать, по определению чуть-чуть и управленцы знаниями :).
Вывод: УЗ и ДО на деле не так-то и далеки друг от друга и могут заимствовать друг у друга методы (процессы) работы.
|
|---|
Рейтинг 132 | Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление. Суть в создании базы знаний и организации вокруг нее ряда процессов. Как правило создание такой системы оборачивается накоплением и неиспользованием знаний, поэтому ИТ-шные CKO уповают на живую передачу знаний — web 2.0, тегирование и оценку постов (типа как на хабрахабре с кармой). Я же отношусь к УЗ-системам как к тем системам и процессам, которые позволят быстро и эффективно дорастить компетентность сотрудников до требуемого уровня. Т.е. ДО в этом плане (с возможностью хорошо структуирированного накопления и оценки знаний) как раз и служит этой функции.
Есть прекрасная схема УЗ в книге «Учитесь летать», где есть описание цикличного процесса обучения до-, во время- и после- совершенного действия + участие в этом процессе базы знаний.
Другой вопрос — попытка представить организацию как научающийся организм, где ИТ-средства заменяют собой когнитивные процессы живого организма. Но пока это как мне кажется больше находится в области онтологических описаний информационной структуры организации. До реализации в полном объеме этих онтологий еще далеко.
|
|---|
Рейтинг 207 | А Вы уверены, что для «быстрого и эффективного доращивания компетентности сотрудников до требуемого уровня» нужны системы УЗ как таковые? Может, масштабы Вашей компании таковы, что и без УЗ, а сугубо эмпирическим путем или с помощью здравого смысла можно одним ДО обойтись, а «УЗ» здесь — просто красивое слово?
|
|---|
Рейтинг 132 | Тут вопрос в стратегии. Если мы развиваем систему, которая позволит компании увеличивать свой интеллектуальный капитал и достигать практических результатов — значит мы занимаемся УЗ. К сожалению корпоративное обучение как правило никак не связывается с четким обозначением требуемых результатов. Более того оно их не ставит.
Образец УЗ — это то, как должно быть организовано обучение в рамках сбалансированной системы показателей, когда мы понимаем, что для обозначенного в стратегии цели должны научиться делать то-то на таком-то уровне. Главное здесь, что мы должны научиться тому, чего у нас нет. Более того если мы обучимся тому, чего нет ни у кого — это станет основой наших конкурентных преимуществ.
И вот если мы весь бизнес будем строить на этом — на управляемом развитии наших ключевых компетенций — это будет УЗ.
Понимаете, сегодня корпоративное обучение — это скорее обучение сотруников до определенного минимального стандартизированного уровня. Никто не ставит себе задачи амбициозно развивать сами стандарты с тем, что позволяет работать все более эффективно. А это как раз работа УЗ.
|
|---|
Рейтинг 207 | Спасибо,
внесли ясность. Очень симпатично, что Вас интересует это: «Главное здесь, что мы должны научиться тому, чего у нас нет. Более того если мы обучимся тому, чего нет ни у кого — это станет основой наших конкурентных преимуществ.»
Не кажется, что это ортодоксальная для УЗ постановка вопроса, но очень достойная.
Попробуем все же уточнить: не только «научиться тому, чего у нас нет» (генерирование знаний), но и тому, что есть, но о чем мы из-за отсутствия структиризации лишь смутно догадываемся или думаем что не знаем (работа со знанием о незнании и незнанием о знании) .
Вполне выполнимые технически задачи. Из главных условий их реализации: нужно, чтобы менеджмент соответствующие корпоративную культуру и стиль руководства «подстелил».
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
Вы перечислили несколько вещей:
1. «Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление. Суть в создании базы знаний и организации вокруг нее ряда процессов. Как правило создание такой системы оборачивается накоплением и неиспользованием знаний,»
Однако, накопление неиспользуемых знаний — это результат просчетов менеджмента вообще и менеджмента знаний, в частности, ИМХО.
2. «ИТ-шные CKO уповают на живую передачу знаний — web 2.0, тегирование и оценку постов (типа как на хабрахабре с кармой)»
Однако, где гарантия, что живая передача знаний будет востребована. По имеющимся у мнея данным, у нас подобные процессы не так-то лихо идут, как хотелось бы апологетам УЗ.
3. «Я же отношусь к УЗ-системам как к тем системам и процессам, которые позволят быстро и эффективно дорастить компетентность сотрудников до требуемого уровня. Т.е. ДО в этом плане (с возможностью хорошо структуирированного накопления и оценки знаний) как раз и служит этой функции.».
Создается впечатление, что УЗ и ДО Вы едва ли не отождествляете. Поправьте, пжл, если я ошибаюсь.
4. «Вот такое видение — это довольно обычное для УЗ-специалистов 10-тилетней давности представление.»
Возможно, Вы правы про «давность». Но, по моим наблюдениям, давние проблемы типа
- корректное практическое оформление выражения мыслей, действий, процессов в знаково-символической форме
не решены, о чем, в частности, свидетельствует и Ваше внимание к синтаксическим паттернам выражения и фиксации знаний, а также Ваши предыдущие высказывания о трудностях, которые испытывают носителеи знаний (эксперты) и авторы курсов
при «выцарапывании» и оформлении экспертных знаний.
|
|---|
Рейтинг 132 | Вот нет. Я не отождествляю ДО и УЗ, поскольку по форме это может быть одно и то же а по-функции разное. Обычно ДО — это обучение по учебным программам со всем что этому способствует. Управляемо доращивать требуемые компетенции при помощи СУЗ — это как раз то. о чем мы с Вами говорили — там огромную роль играет, то что Вы обозначили как извлечение знаний, но только после того как становится понятно какое знание требуется разнести, т.е. аудита знаний. Потом. когда знаний извлечены их можно оформлять в форму электронных курсов, описывать квалификационные требования к должности и т.д. и т.п...
Вот я написал и подумал, что получается, что УЗ отличается от ДО именно процессами аудита и извлечения знаний. И вот если эти функции автоматизировать будет счастье :) А еще бы автоматизировать процесс контроля использования этого знания на практике. А еще бы что-то сделать с корпоративной культурой и компетентностью....
|
|---|
Рейтинг 901 | Процедуры извлечения и даже структурирования / формализации знаний однажды даже имел счастье реализовывать, и даже не очень-то локально (на уровне инициатив снизу) — это не так-то сложно автоматизировать и даже очень недорого можно сделать.
С аудитом — посложнее, но не невозможно.
Все — в духе диалоговых человеко-машинных систем. Возможно даже установление некоторых фильтров. частично отсеивающих ненадежные данные от более надежных.
А что именно в контексте компании X автоматизировать нужно? Если это не секрет, давайте вместе подумаем в эту сторону.
Сам сейчас (со товарищи) намерен приступать к созданию подобия инструмента, управляющего наличными (и недостающими) знаниями разработчиков эл.курсов.
|
|---|
Рейтинг 132 | Это я пока рассуждаю в режиме, что должно быть, но чего пока нет. Я пока такой компании Х не видел. Меня интересует пока как это можно сделать. Я этого не умею. Может хоть литературу посоветуете. Это что-то про «Извлечение знаний». А про работу в сторону... Я скоро Вам кое-что вышлю, о чем договаривались.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, соберу небольшой списочек литературы в выходные и вышлю Вам в личку
|
|---|
Рейтинг 901 | Графическая вариация на тему «Аудит знаний / Принятие решений»
|
|---|
Рейтинг 132 | Это Ваша вариация? Если да, то требуются пояснения. А то не совсем понятно, что она значит.
|
|---|
Рейтинг 901 | Это моя вариация не совсем моего. А значит, что решения могут приниматься / знания извлекаться в рамках синего, красного и обоих треугольников
|
|---|
Рейтинг 132 | Это как раз понятно. Вопрос в субъекте «ресурсов», «возможностей», «модели мира» и т.д. В зависимости от того эти элементы схемы обозначают интериоризованные или экстериоризованные «ценности», «модели мира» и какой «субъектности» и содержание механизмов стрелочек будет разный. Или речь идет о конкретных людях (сотрудниках организации), а контекстом выступает сама организация? Если так, то все это очень упрощенно, ибо по мне каждый блок схемы живет в своем контекста, с которым надо работать отдельно в зависимости от контекста. Короче, много вопросов к схеме.
|
|---|
Рейтинг 901 | Ага, схема заработала :)
1. Андрей, а как нам отыскать границу экс- и интериоризированных штук? А если модель вдруг окажется «экс», а ценности «ин» или наоборот?
2. Можно ли отыскать мета-основание для экс и ин?
3. Если мы начнем контекстуализировать, то можем и вляпаться в дурную бесконечность контекстов или около того.
4. Как выйти из этой ситуации, наконец?
Схема, действительно, проблематичная. Однако если действовать в прагматическом ключе (здесь = сугубо контекстно), то можем ли мы предположить, что
1. формализация причешет и сделает непринципиальным экс и ин различия?
2. дискурс (формального описания процесса) снимет их противопоставление в контексте и сделает их различия непринципиальными?
|
|---|
Рейтинг 132 | 1. Граница экс- и ин- по мне — это осознанность. Более того — это перспективная и историческая рефлексия. У нас СМД-шников на эту тему есть 2 схемы — схема шага развития и схема трансляции культуры — воспроизводства деятельности.
2. Метаоснованием экс- и ин- является пространство норм деятельности (или парадигматика) и механизмы (нормированные) трансформации норм.
3. Для экспликации контекстов у нас — методологов — тоже есть техника (топика называется). Постоянное применение ея позволяет разобраться с контекстами и стабилизировать их влияние.
4. Выход — построение модели системных процессов (система как совокупность процессов, каждый процесс задает процессный контекст), завязанных друг на друга, через определенную статичную структуру.
Границы формализации для меня проблематичны. Над ними надо думать. Зная Вас, я верю, что у Вас что-то для решение этой задачи есть. Правда не знаю насколько они позволят разрешить все вышеперечисленные проблемы.
|
|---|
Рейтинг 901 | 1. Для аудита знаний, возможно. СМД и подойдет, аудита «прошлых» знаний. Правда, когда начнешь схемы применять, может и нездоровый креатив попереть.
2. Не знаю деталей парадигматики и нормирования в СМД — промолчу
3. Экспликация конекстов через топики — это хорошо. Главное, чтоб «мусора» не наэксплицировать. Здесь, похоже, парадигматика и нормирование помочь могут.
4. Нужно думать. Здесь, чую, системы нужно сторить либо из материала, либо из головы. Для обучения — из головы, дидактические. Для извлечения — из материала (практики бизнеса)
А вот границы формализации могут быть заданы через дискретность или дифференциацию процессов / объектов. Главное здесь — знать где остановить дифференциацию. Думаю, если бы мы приступили к решению прикладных задач — яснее стало бы.
А если такой задачи нет, то ее стоит придумать и потренироваться на кошечках.
Буду думать ситуацию, И Вам предлагаю. Может, готовая есть. Чтоб мы, хоть и локально, поиграли.
И еще. Не импонирует мне язык СМД. Для работы с людьми нужно не множить знаковые системы, а выражать их на естественном языке. Пляшущие человечки и стрелочки, ИМХО, слишком многозначны или синонимчны + субъективны интенционально и субъективно же интерпретируются. Не перейти ли на язык семиотики, самый простой, типа модели Ч.Пирса: симптом, знак, символ и...
|
|---|
Рейтинг 901 | Позаимстовавал картинку про базовые компетенции современного менеджера:
Коллеги, поделитесь:
1. Вы (ваши компании) аудируете знания, поведенческие проявления, связанные с такими параметрами, например, мудростью или верой?.
2. Имеются ли у Вас (в ваших компаниях) инструменты формализации подобных базовых компетенций?
3. Актуален ли аудит знаний или поведенческих проявлений базовых компетенций менеджеров?
Короче, работает ли у вас в бизнесе такая схема
а) в реале
б) в силу острой надобности ее применения?
|
|---|
Рейтинг 227 | Странно, что нет акцента на взаимодействии с людьми. Или взаимодействие с людьми считается производной от мудрости, воли и т.д.?
Интересно, ребята из ИБМТ БГУ сами это придумали, или взяли откуда-то?
Эта статья слишком коротка, чтобы понять из нее, что подразумевается под волей или активностью и т.д. И убедиться в том, что это действительно однозначно хорошо для менеджера.
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил, а зачем мудрецу люди :) , коли он круче всех людей мудростью своей :). Гуру он на то и Гуру, чтоб на него молились, а не наоборот. (Шутка)
Не думаю, что эту схему придумали в ИБМТ или только в нем. Что-то Андрей Мирошниченко выше про мудрость говорил, давайте у него спросим, где в УЗ обитают люди.
Андрей, Вам приходилось работать в деле УЗ с мудростью? И с прочими элементами схемы?
|
|---|
Рейтинг 132 | |
|---|
Рейтинг 207 | Аудит знаний, равно как и УЗ в целом, думается, запускается с определенной целью.
Приведенная иллюстрация (хоть ее ячейки наполнены несколько патетическими формулировками) подсказывает, что УЗ и сам аудит могут вписываться в разные целевые установки.
Какая из этих установок, коллеги
а) больше импонирует вам?
б) больше импонирует компании?
Обе установки в нашей ситуации теоретически имеют право на существование. Практически же экономика знаний у нас сейчас скорее декларирируется, чем имеет место.
При этом в традиционном бизнесе УЗ сведется к аудиту и передаче (обучению) тех знаний, которые поддерживают жизнеспособность системы и воспроизведение ее процессов. И это есть хорошо. Однако это потребует своих способов УЗ (даже, видимо, в части аудита, тезауруса, онтологий и пр.), чем представленное в правой части рисунка.
Вы за «левых» или за «правых» ?
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, Вы опять поднимаете вопросы, которые уходят далеко за пределы и дистанционного обучения, и управления знаниями. Эти вопросы чрезвычайно важны. Но стоит ли обсуждать их в контексте обучения?
Я, однако, выскажу свое мнение, так как проблема мне интересна.
Логика схемы сомнительна. Но общий посыл понятен — смена ценностей вызывает смену целей. Другие цели требуют других инструментов, других действий, и приводят к другим результатам.
Не думаю, что следует спускаться вниз по схеме, пока наверху невесть что. Цель организации (а также человека, государства, системы обучения и т.д.) определяется ее ценностями. В каком состоянии находятся эти ценности? Мы их можем вообще сформулировать? Если да, то что является их источником? Инерция? Большой босс? Или все участники организации? Удовлетворяют ли эти ценности участников организации? Какой характер противоречий в системе ценностей: разрушающий эту систему или развивающий ее? Приведут ли эти ценности к устойчивости в долгосрочной перспективе?
В общем, я ни за левых, ни за правых. Я за рефлексию и понимание своей деятельности.
Хотя, как я уже сказал, это все оффтоп.
|
|---|
Рейтинг 207 | Михаил,
в настоящий момент группа НЭО и Владимир Наумов в ее рамках ведут переговоры с 2 организациями о внедрении в одной из них электронного центра компетенций и системы распределенного УЗ — во второй. Требования конфиденциальности не позволяют, к сожалению, обнародовать многие моменты и практические решения здесь и сейчас. Погодите до завершения проектов или... безрезультатности переговоров.
В контексте же обучения стоит сейчас определиться, пожалуй, со следующим:
обучение в компании является частью целенаправленного и планомерного процесса УЗ? Да или Нет?
На наш взгляд, вернее всего рассматривать обучение персонала как часть процессов УЗ.
Даже если в компании нет целенаправленной политики УЗ, ее стоит выдумать.
Практика какова?
Учебные центры во многих компаниях создавались как бы сами по себе. Как нечто автономное и самодостаточное. До, вне и/или без фокуса проблематики УЗ. Подозреваем, Михаил, что и в вашей компании дело обстояло именно так. (Поправьте, если ошибаемся).
Задача сейчас состоит в том, чтобы скоординировать обучение и УЗ друг с другом, подчинив первое другому. Вот об этом планируем порассуждать в ближайшее время.
|
|---|
Рейтинг 132 | Классно!
Очень классно! Поддерживаю и восхищаюсь!
|
|---|
Рейтинг 207 | Андрей, спасибо за поддержку.
Написанное выше о месте обучения в контексте УЗ в огромной степени позаимствовано у Вас. Реальность такова, что в компаниях УЗ приходится внедрять «партизанскими методами» — через посредство обучения. Не пора ли от «партизанщины» переходить к открытым действиям? Санкционированным менеджементом.
Давайте продавать обучение как часть процесса УЗ, а не само по себе..
|
|---|
Рейтинг 227 | Согласен со всем
|
|---|
Рейтинг 132 | На это хочу заметить, что УЗ как управленческая тема ведь возникла в логике управления активов, т.е. использования их в целях увеличения капитализации (или добавления стоимости). Именно различные процедуры оценки «интеллектуального капитала», которые начал придумывать еще К.-Э. Свейби и привели к пониманию роли и значения знаний в стоимости (и ценности компаний), а уже потом привели к поиску способов увеличения стоимости\ценности знаний как активов. Все это дополнилось увеличением стоимости человеческих ресурсов и необходимостью повышения эффективности «эксплуатации» «человеческого ресурса». Поэтому, по-моему, не надо иметь никаких иллюзий — УЗ имеет отношение к «традиционному капитализму», просто имеет дело не с такими традиционными видами капитала как земля, финансовые ресурсы и труд, а с «интеллектуальным» капиталом. Другой вопрос, что из-за оборзевания «человеческих ресурсов», жесткой конкуренции на рынке труда за компетентные «человеческие ресурсы», необходимо петь песни об интересной работе, командной работе и т.д. и т.п.
Не знаю, откуда Вы взяли эту схемку, но то, что написано справа вызывает ощущении тотальной демагогии, выраженной исключительно в лозунговой форме. В частности крен в сторону «устойчивого развития (по всей видимости имеются в виду идеи Моисеева) и справедливости», которые являются прекрасными идеями, которые непонятно как будут реализованы (напоминаю про провал ООНовской программы устойчивого развития), указывает на полную оторванность от бизнес-реалий. Все эти штуки — устойчивое развитие, гармония с природой и справедливость — связаны со слишком большими издержками для бизнеса — о чем писали еще великие Н.Луман и Э.Валлерстайн.
|
|---|
Рейтинг 901 | Душевно, Андрей, Вы поведали про УЗ в разрезе «оборзевания «человеческих ресурсов», и «песен об интересной работе» и прочем социальном партнерстве эксплуататоров и человеческого ресурса. Сурово и справедливо :). И самое здесь парадоксальное и смешное состоит в том, что многое знание человеческого ресурса множит скорбь эксплуататоров. Издержки демократии и либерализма-с: ).
Как удалось выяснить, рассматриваемая схемка взята из очень клиенториентированной книги -
Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе. — Великий Новгород, НовГУ имени Ярослава Мудрого 2008.
Оставим, впрочем, «гуманистическую» риторику на совести жанра/ академического дискурса книги.
Обратимся к более прагматичной схеме. Предлагаю попираться на нее и рассмотреть, где здесь место аудиту, а где обучению, в том числе и электронному:
На каком из уровней схемы «работает» аудит знаний?
Надо полагать, что это преимущественно уровни 1-3 (можно детализировать их, введя еще позицию «извлечение знаний»)
А где здесь обучение? Где учебный центр и управляющая им, как правило, HR-служба?
Можно предположить, что это уровни 4 (трансформация в электронный контент, специально — педагогически — обработанный к тому же), 5. собственно обучение, 6 («эксплуатация», применение знаний в деле).
ИМХО, уровни 1-3 — это не дело HR-департамента и тем более учебного центра. Уровни 4-5 и, особенно, 6 — могут быть в компетенции HR-департамента у учебного подразделения лишь, ИМХО, отчасти.
Из этих измышлений может последовать вывод: аудит знаний — не прерогатива обучения. Обучение снимает сливки и пожинает плоды с аудита, трансформируя и транслируя их (а здесь возможны шумы, искажения и потери данных).
Реальность же такова, что обучение у нас как правило идет впереди (по времени, по организационной оформленности) УЗ. А потом вылезают всякие нестыковочки.
Аудит знаний нужно проводить и его результаты предъявлять так, чтоб они были готовы, изначально препарированы для нужд обучения (могли работать на уровнях 4-6).
Учебные же материалы, если процессы УЗ еще не поставлены, должны «авансом» оформляться так, будто УЗ уже работает. Потому (не в первый раз высказываюсь об этом) даже при отсутствии в компании институциированных УЗ-департамента и процессов, учебный ее отдел должен вести себя так, будто он управляет знаниями (пользуется данными уровней 1-3) в пределах своих компетенций (уровни 4-6).
Как это может выглядет на практике? Очевидно, что в каждой компании будет своя «картинка».
|
|---|
Рейтинг 901 | УЗ и ДО, безусловно, возникли в разных логиках, имеют принципиально разные цели и мерила оценивания эффективности с полезностью.
Однако, между УЗ и ДО немало общего в плане:
- и то и другое имеют отношение к технологическим аспектам работы с информацией и с воздействием на (управлением) людей,
- в технологическом плане аппаратное и сетевое обеспечение УЗ и ДО близки или попросту аналогичны (то-то ко многим LMS прикручивают и инструменты управления знаниями или интегрируют системы УЗ и ДО),
- регулируемые уровни доступа экспертов/преподавателей и конечных пользователей к знаниям в сфере УЗ и к знаниям в сфере ДО сходны, а то и тождественны,
- механизмы коммуникации и общения в сферах ДО и УЗ близки, а то и (де факто) тождественны,
- релевантность и доставка «эксплуатируемой» конечными пользователями информации в системах УЗ и ДО определяется их востребованностью и пр.
Иными словами, УЗ и ДО используют сходные механизмы достижения своих генетически уникальных целей и даже одну и ту же информацию, частично, а то и полностью пересекающуюся. Смысл же этой информации в контекстах каждой из сфер — различный. Что и не удивительно в цепочке информация — значение — смысл + способы применения и критерии оценивания эффективности.
При этом по большому счету и в конечном счете УЗ так или иначе — пусть частично и опосредованно, не напрямую
- направлено и на процесс корпоративного обучения.
- а обучение пожинает плоды УЗ в виде продуктов аудита знаний
- на УЗ-этапах «распределения (изучения)» и «применения» УЗ и ДО и вовсе могут и отчасти должны слиться в экстазе.
Теперь к практике. Приходит к Образованцу Аудитор-знаний и говорит: распространи-ка ты это Знание. А Образованец ему: покажи, какие проблемы/задачи бизнеса решит это Знание и как повысит стоимость бизнеса. Если, ИМХО, Аудитор или просто даже заказчик курса не предоставит такой информации, Образованец должен иметь право отказать в разработке обучающего продукта.
Или я заблуждаюсь?
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, последний вопрос очень интересен и стоит, на мой взгляд, отдельного обсуждения. Не припомню, честно говоря, чтобы раньше это обсуждалось в каких-то из читаемых мной блогов.
Мы как раз совсем недавно обсуждали это с нашими тренерами. Вот кейс из нашей практики (правда, там речь об очном обучении, а не дистанционном, но это ведь одно и то же).
// Начало кейса
Заказчик, который находится в Москве, хочет обучение для нескольких сотрудников филиалов. Готов оплатить расходы на логистику. Когда наши тренеры начинают у него выяснять, с какими проблемами они сталкиваются, на каких условиях они работают, систему их мотивации, обнаруживается, что заказчик все это себе представляет очень плохо. Причем он сам соглашается, что не знает этого. Дистанционно проводим опрос обучаемых. Проблемы, которые с помощью обучения пытался решить заказчик, не выявляются, вместо этого обнаруживается ворох организационных проблем и отсутствие мотивации. Кроме того, у обучаемых целая куча функциональных обязанностей. И те функции, развитию которых пытается способствовать заказчик, у обучаемых далеко не на первом приоритете.
Итак, выяснилось, что имеющиеся проблемы довольно сложны и глубоки. И мы, и заказчик сходимся в мнении, что для решения нужно осуществить довольно многое: формализовать систему организации работы сотрудников, придумать систему мотивации, провести обучение. Мы считаем, что на текущем этапе обучение не особо поможет. Но заказчик понимает, что из всех доступных ему мер обучение — самая простая, быстрая, и незатратная (отправить сотрудников в Москву на обучение действительно легче, чем придумать и внедрить хорошую систему мотивации). При этом он тоже чувствует, что вряд ли обучение будет эффективным. Но от идеи обучения не отказывается, вместо этого предпочитая изучать структуру нашего курса, давать нам рекомендации, как нужно учить, какие блоки добавить в курс (причем не всегда эти рекомендации разумны, т.к. он далеко не специалист в обучении).
Просто так отказать мы ему не можем, т.к. для этого нужно дать ему какое-то формальное обоснование. Но на текущем нашем уровне (далеко не самом высоком) формализации процессов обучения такое обоснование составить очень тяжело. Кроме того, это может испортить отношения с ним и ухудшить нашу репутацию внутри компании в принципе (впрочем, некачественное обучение тоже ухудшит репутацию).
// Конец кейса
Вот как это происходит у нас на практике. И мне кажется, что это заметно сложнее чем то, что описали Вы. Это лишь один пример, реально же схожие ситуации (хотя обычно, разумеется, не настолько печальные) возникают постоянно.
Я пока себе не очень представляю, как эффективно решать подобные проблемы. Но первый шаг, на мой взгляд — комплекс мер на повышение взаимопонимания с заказчиками. Некоторая формализация системы и способов общения с ними; электронный курс (или хотя бы мини-справка) для них, объясняющая ключевые особенности обучения; возможно, какие-то неформальные способы улучшения отношений и т.д.
|
|---|
Рейтинг 227 | При этом еще одним весьма критическим моментом являются наши трудозатраты. Для внешнего разработчика работает логика «любой каприз за деньги заказчика». Если же мы, внутренний разработчик, проводим опрос обучаемых, разбираемся в структуре работы их подразделения, ищем причины проблем и т.д., то нехорошо получится, если мы в итоге скажем — здесь обучение бесполезно. Начальство спросит, почему потрачено столько времени без какого-либо результата. В результате нам самим не всегда хочется браться за работу, которая по всей видимости, не превратится в обучение. Но если мы не проделаем эту работу, то обоснований для отказа в обучении будет еще меньше.
|
|---|
Рейтинг 132 | Михаил, скажите, любопытства ради, Ваш заказчик работает внутри Вашей же компании (в холдинге?)?
И нет ли у Вас в компании какой-нибудь службы оргуправленческого развития или консультирования. Или и эти проблемы тоже решает служба обучения? Я подумал, что если Вы сделаете то, что хочет заказчик, а реальной проблемы (которую Вы выявили в ходе оргдиагностики) он решать не хочет, то Ваш отчет об оргдиагностике может стать документом, указывающем на эффктивность разработки курса для решения проблемы. В случае же разработки курса вхолостую, Вы рискуете подставиться.
Кстати тут Вы очсень интересно подметили место аудиту знаний в общей оргдиагностике.
|
|---|
Рейтинг 227 | Андрей, да, наши заказчики в 99% случаев сотрудники нашей же компании либо членов нашей страховой группы.
Какого-то подразделения, внутренней группы или комитета, которых можно было бы привлечь к решению проблем оргуправленческого развития в данном конкретном случае нет. Подразумевается, что это задача подразделения самого заказчика.
Наш корпоративный университет (отдел, где я работаю) тоже этими проблемами не занимается. Мы часто их диагностируем при выполнении проектов по разработке, проведению и организации обучения. И стараемся обращать на них внимание заказчика. Иногда включаем их в отчеты, подготавливаемые в рамках проектов. Но эти отчеты получает только сам заказчик. Непосредственно решением этих проблем мы не занимаемся, равно как и консультированием. Возможно, стоило бы, но в большинстве случаев у нас нет достаточной квалификации для этого. Кроме того, на это будет уходить существенное количество времени. Если мы и начнем заниматься этим, то это будет необходимо согласовать с нашим руководством. Что потребует формализации и обоснования необходимости таких процессов. Маловероятно, что в ближайшее время из этого что-то получится, так как другие задачи выглядят более насущными и приоритетными. Хотя в будущем все может быть.
Заказчик не то чтобы не хочет решать проблемы, просто это достаточно сложно. Скорее всего, он не готов этим заниматься до решения более насущных вопросов, а вот выделить время и ресуры на обучение считает для себя приемлимым. Мы тоже далеко не идеально представляем себе характер работы подразделения заказчика, его задачи, планы, стратегию. И нам совсем не просто оценить, насколько разумно он расставляет приоритеты в своей работе. Поэтому я и предполагаю, что начать нужно с повышения уровня взаимопонимания между нами и заказчиками.
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил, Вы писали « Вот как это происходит у нас на практике. И мне кажется, что это заметно сложнее чем то, что описали Вы. Это лишь один пример....».
Естественно сложнее, хотя бы потому, что печальнее... :(
Отчаюсь заявить: обучение, а тем более развитие персонала, особенно ДО (в сравнении с «обучением» в виде инструктажа) требует определенного и достаточно высокого уровня развития бизнеса в части процедур управления. Эти процедуры:
1. просто должны иметься как таковые (не зря Андрей у Вас спрашивает про наличие обслуживающих эти процедуры служб «оргуправленческого развития или консультирования»),
2. решать проблемы оргупраления достаточно демократично.
Иначе
- обучение будет = инструктажу по продуктам, процессам и правилам поведения, хоть мы туда всю мультимедию мира прикрутим и в другие миры зальем,
- обучение будет давить, а не развивать.
Резюмирую: в условиях примитивного менеджмента сколько-нибудь развитые eL и ДО
- мало полезны
- бессмысленны
- вредны / этому самому примитивному менеджменту + подчиненоому ему персоналу/. Конфликты между таким менеджментом и закономерностями процесса обучения неизбежны. Равно как и между таким менеджментом и УЗ.
Бизнесу нужно еще дорасти до процессов УЗ и ДО, как ни дико это звучит в контексте проблемы первичности курицы-яйца.
Вы писали: « Я пока себе не очень представляю, как эффективно решать подобные проблемы». Если Вы в целом согласны с описанным выше, то давайте поищем пути решения. Я готов, после Вашей реакции на «если» в предыдущем предложении. Если «да» — один путь решения, если «нет», другие, возможно, эффективные, но едва ли эффективные всерьез и надолго.
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, я бы сказал так. Эффективность обучения, помимо прочего, зависит от «уровня развития бизнеса в части процедур управления». Это не единственный фактор, и не стоит все существующие проблемы объяснять именно им. Однако для достижения высокой эффективности необходимо уделять внимание и ему.
При этом описанная зависимость не слишком проста. Я бы не стал описывать ее в понятиях «примитивные процедуры управления — развитые процедуры управления» и «примитивная система обучения — развитая система обучения». Должны быть
1. Какие-то промежуточные значения
2. Эталоны (ну или хотя бы нечеткие критерии)
Ясно, что неправдоподобна ситуация неразвитого бизнеса с великолепной системой обучения. Это как запорожец с суперсовременной противоугонной системой. Непропорционально дорого и непонятно зачем.
Итак, я бы в резюме написал следующее:
1. Необходимо представлять уровень развития систем управления в обслуживаемом бизнесе
2. Необходимо представлять возможные потребности от обучения при текущем уровне
3. Хорошо бы уметь повышать этот уровень (мы все-таки занимаемся обучением и развитием, можем, наверное, поспособствовать развитию и в этой области)
Вот с учетом моих дополнений я готов согласиться с написанным Вами в той части, в которой оно не противоречит моим дополнениям. Если Вы не согласны с чем-то, описанным мной, буду рад узнать, с чем именно и почему.
Что же касается поисков путей решения, то я сейчас думаю в первую очередь о некоторой формализации нашей собственной деятельности (деятельности корпоративной системы обучения), а также о повышении уровня взаимопонимания с заказчиками обучения. Хотя, если изначально я вкладывал в понятие «взаимопонимание» скорее их способности к пониманию нас, в процессе нашей дискуссии я пришел к выводу, что не менее важны наши способности к пониманию их. Я понял, что последние сейчас на недостаточном уровне развития.
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил, вы писали: « Эффективность обучения, помимо прочего, зависит от «уровня развития бизнеса в части процедур управления». Это не единственный фактор, и не стоит все существующие проблемы объяснять именно им.»
Согласен, более того, может быть о-о-очень эффективное обучение или программы обучения (е-курсы) сами по себе, а бизнес — сам по себе. При этом польза от такого «эффективного» обучения для бизнеса близка к нулю, а то и вредна.
Корпоративное обучение на то и корпоративное, что обслуживает бизнес, а не красуется само по себе. Эффективность обучения в компаниях в конечном итоге либо выводится из нужд подготовки персонала, либо сводится к решению этих нужд.
Понятно, что это процесс, сложный, не до конца изученный теоретически, тем более сложны прикладные решения для конкретного бизнеса. Посему согласен, что
«Должны быть
1. Какие-то промежуточные значения
2. Эталоны (ну или хотя бы нечеткие критерии)»
Кавалеристской атакой дела, Вы правы, не решить.
Вы писали: « Ясно, что неправдоподобна ситуация неразвитого бизнеса с великолепной системой обучения. Это как запорожец с суперсовременной противоугонной системой. Непропорционально дорого и непонятно зачем»
Увы, Михаил, мне известен многолетний процесс: одна из отраслей ( !) нашего бизнеса, продукция которого по определению пользуется сбытом и долго (кое-какая и сейчас) была в дефиците, годами заказывала вендорам красивые е-курсы, которые напрямую клались в стол. Вытаскивались оттуда лишь в сезон отчетов для оправдания приличных бюджетов. (См. также крик души вендора) Это сразу у всех ведущих игроков на этом рынке наблюдалось. К счастью, сейчас ситуация меняется.
В отличие от Вас я бы предложил резюмировать следующее:
В контексте УЗ обучение:
целесообразно распространять знания, нацеливаясь на рост его капитализации, следующими способами:
1. Тиражировать правильные стандартизированные способы работы персонала, который пока этого не умеет.
2. Распространять, тиражировать единичный удачный опыт (эталонный, экспертный) в масштабах всей компании
3. Закрывать, где это возможно средствами обучения, недостатки в производительности или оргповедении персонала
4. Готовить персонал к изменениям
5. Готовить сами планируемые изменения, загодя готовя к ним персонал — создавать носителей изменений путем обучения.
6. Генерировать новое знание за счет специальных методов обучения. Прежде всего это касается кадровой элиты компании.
Именно по этим параметрам, ИМХО, можно и следует искать процедуры взаимодействия уч. Центра и заказчиков обучения, затем формализовать их с целью роста взаимопонимания.
Прежде чем понимать, хорошо бы понимать, что нужно понимать. Думается, что перечисленные выше 6 пунктов могут помочь уч. Центру лучше понимать заказчика. Что думаете? Добавите ли еще пунктов?
Очень рад, что Вы нацелены на решение вопросов взаимопонимания уч.Центра и заказчика. Более того, практически стремитесь к этому. Очень хотелось бы, чтобы Ваш заслуживающий уважения пример оказался заразителен.
Со своей стороны мы также пытаемся двигаться в этом направлении. Разумея, что заказ на обучение должен, в идеале, исходить из решения задач УЗ, повышения ценности знаний. Пока же обучение редко осознанно и системно нацелено на такую задачу.
|
|---|
Рейтинг 100 | Владимир, согласен с Вашими 6 пунктами!
Думаю можно добавить еще один: 7.Ликвидация GAPов между имеющимися знаниями и требуемыми для исполнения бизнес-задач.
Или Вы отнесли это к Вашему 3 пункту «Закрывать, где это возможно средствами обучения, недостатки в производительности или оргповедении персонала»?
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил, можно по-разному с GAPами. Вся фишка — в степени дифференциации знаний (= инструментов анализа / прогноза / проектирования)
|
|---|
Рейтинг 227 | Владимир, хорошие 6 пунктов. Можно было бы с ними еще поиграть, вроде того, как Вы делаете на вебинарах: «Какой, на Ваш взгляд, должен быть приоритет в реализации этих пунктов? Какой приоритет был бы идеален для Вашей компании? Как на самом деле обстоят дела?»
Что касается эталонов, то, на мой взгляд, весьма любопытная попытка их расставить выполнена здесь (матрица функций КСО). Со многим в этой матрице я не могу согласиться, но само направление мысли, сам подход мне понравились. Думаю, что большую практическую ценность несла бы такая матрица для системы дистанционного обучения, для отдельного курса, в конце концов. Как Вы думаете?
> Разумея, что заказ на обучение должен, в идеале, исходить из решения задач УЗ, повышения ценности знаний. Пока же обучение редко осознанно и системно нацелено на такую задачу.
Вот это я не совсем понял. Что значит исходить из решения задач? Значит, что заказ на обучение должен формулироваться в терминах задач УЗ? Или что должен подразумевать некие стандартные приемы УЗ как инструмент решения бизнес-задач? Что здесь конкретно подразумевается под задачами УЗ? И что под повышением ценности знаний? Последнее — самоцель или нет?
|
|---|
Рейтинг 901 | Михаил, спасибо за 6 пунктов.
Однако и я бы с ними поиграл, но не только умозрительно — пока идет проектная работа, как на вебинарах или в статьях, а на деле:
Проблема реальноая в том, как их реализовать в практике и как измерять результативность этой реализации. Понятно, что в разных организациях будут свои содержания, процессы и их результаты, касающиеся 6 пунктов.
По последнему пункту: Спецы по знаниям решили: это знание повисит ценность бизнеса, если их распространить и применять. Они идут к спецам по ДО. Те грамотно налаживают учебный процесс (распространение) и, возможно, по специальным моделям реализации — еще и применение столь ценных знаний на рабочем месте в партнерстве с НR и линейным менеджментом и прочими сторонами, если нужно
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, Вы в своей грандиозной практике встречали такой термин — «профитор»? Оно означает специалиста по увеличению прибыли (типа внутреннего консультанта). Ваш образованец очень сильно напоминает мне этого профитора. Поэтому мы — специалисты по УЗ — и разводим такие должности как директор по управлению знаниями (CKO) и директора по обучению и разщвитию (T&D). Для УЗ надо понимать роль знаний в обесмпечении прибыли, повышении производительности и т.д. Поэтому аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики (см. замечание Михаила).
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, в личной практике профиторов почти не встречал (разве что в одном из Нац.банков — аж целую кучу), и слово такое редкое (для меня), что спасибо что его напомнили. Да и кто образованца-провайдера до светлого лика профитора допустит? Что Вы, это же нелепо!
А в вашей компании есть должность «профитор» или типа ее? Или это чисто функция, которую менеджмент на деле использует по-партизански и при этом «забывает», по обыкновению, оплачивать? Как ваши курсы учитывают (будут учитывать) плоды профиторского глубокомыслия? Формализовано ли сие? Обременено ли официальной ролью и должностной позицией в корпоративное иерархии?
Мой пассаж «Приходит к Образованцу Аудитор-знаний и говорит: распространи-ка ты это Знание. А Образованец ему: покажи, какие проблемы/задачи бизнеса решит это Знание и как повысит стоимость бизнеса» вовсе не говорит, будто мой Образованец суть профитор. Скорее, он потребитель и транслятор того, что профитор предложит, и то в довольно узком диапазоне.
Однако, кроме орг.диагностики, существует педагогическая диагностика. И рамках корпоративной демократии она, ИМХО, начинается со следующего:
с диагностики того: Может ли учебная программа А решить орг.отдиагностированную проблему В.
Правильные варианты ответа:
1. Да.
2. Нет.
3. Может поддержать ( по определению частично) орг.решения подготовкой персонала к их воплощению.
Четвертого и прочих вариантов — не дано, ИМХО.
В примере Михаила — правильные ответы либо 2 либо 3.
В случае 2 образованец должен сказать: «Сорри, дорогой менеджмент, учебными средствами это не решить. Занимайся своими делами сам и не вали с руководящей головы на учебный центр. Не поможет». (Здесь, кстати, еще одно отличие УЗ и T&D).
Вы пишете «… аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики». Кто бы сомневался. Не поделитесь, как «общая оргдиагностика» завязана на аудит знаний в вашем опыте? Как в е-курсы выливается? Известны ли Вам иные прецеденты подобной «завязки» в наших пенатах?
Михаил по теме, ИМХО, уже высказался. А с Вами я солидарен: «… аудит знаний не может обходиться без общей оргдиагностики» + обучение не может решить всех проблем менеджмента, включая и процессы УЗ. Обучение — сервисная вторичная штука, даже по отношению к аудиту знаний.
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, на своей работе я занимаю позицию «Ведущего специалиста по управлению интеллектуальными активами». Это конечно не профитор. Для нормальной работы профитора однозначно необходимы стабильные функции и бизнес-процессы, закрепленные в инструкциях и регламентах и конечно выполняемые. Причем я в очередной раз настаиваю на том, что для стабильности функций необходим и обязателен управленческий учет, позволяющий реально оценить оценить эффект от любого нововведения. Пока моя работа строится на продвижении идеологии УЗ и построении системы обучения в рамках УЗ, т.е. — это исключительно внутреннееобучение, кодификация и формализация корпоративных знаний в виде электронных курсов. Через пару месяцев мы будем строить систему оценки персонала, которая тоже будет строиться не на бихевиористической концепции «индикаторов» наблюдаемого поведения, а на осознании норм и «метапрограмм» деятельности.
На ваш гениальный вопрос: «Или это чисто функция, которую менеджмент на деле использует по-партизански и при этом «забывает», по обыкновению, оплачивать? Как ваши курсы учитывают (будут учитывать) плоды профиторского глубокомыслия?» — я промолчу, потому что ответ в нем самом и содержится. Хотя, откровенно говоря, в нынешних условиях лучше в формально оформленным проекте нет работать — так я сделаю (и уже сделал) гораздо больше, чем это было в моих прежних формально прописанных проектах.
Ну и не надо забывать, что учитывать непрямые издержки и их сокращение у нас не очень сильно приветствуется (нет стабильности в функциях и процессах).
Что же касается аудита знаний. Тут я перепробовав несколько инструментов остановился на следующем. Я оцениваю наличие и степень реализации стратегии компании и фиксирую, где проседает обеспечение реализации стратегии компетенциями, знаниями и квалификациями, а дальше строю систему по обеспечению компании требуемыми знаниями, квалификациями и компетенциями. + обязательна диагностика корпоративной культуры компании (но для этого достаточно разговоров с рядовыми сотрудниками, знакомства с топами и участия в совещаниях). Т.е. из обширного арсенала оргдиагностики я выбираю лишь, то что через стратегию позволяет очертить функциональное место системы УЗ в компании. Заполнить это очерченное место в дальнейшем — это дело техники. К сожалению запросы современного отечественного бизнеса очень просты и примитивны. И УЗ такое же. Но к счастью даже такие проекты УЗ востребованы, поскольку значительно эффективнее, чем «традиционное корпоративное обучение», что и видно даже невооруженным (иснтрументами контроля) взглядом.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
то, что Вы делаете, 1. внушает уважение, 2. может (ИМХО, и должно) стать импульсом для других.
Ценность Вашего подхода, думается, состоит в том, что обучение начинает процедурно коррелировать с УЗ, УЗ из «приговаривания и болтовни» на тему УЗ имеет шанс получить практический выход, пусть даже только и в обучающую сферу. И это уже немало.
Спасибо, что поделились опытом.
|
|---|
Рейтинг 901 | Довольная любопытная статья про УЗ, скорее в вузах, чем на деле, скорее из опыта (или пиара опыта), но мысли встречаются.
Чуток цитат:
- " Чтобы построить систему управления знаниями, необходимо мужество и доверие. Без всего этого делиться знаниями не будут."
- «Сейчас многие рассуждают про старт-апы и инноватику. Но люди не понимают, что без доверия и без распределения знаний любой старт-ап погибнет, потому что всегда возникают сложности между тем, кто генерирует идеи, и тем, кто превращает их в деньги. Один всегда норовит воспользоваться знаниями другого в свою пользу.»
- «Каждый из нас должен строить вокруг себя круг доверия и порядочности. Я возвожу вокруг себя свой, мой коллега свой, когда-нибудь наши круги пересекутся. Так постепенно в нашем несчастном государстве появится сеть людей, которые друг другу доверяют, даже если глобально этого доверия во всей России нет.»
- «Новое знание рождается, когда работаешь с диссонансами. Увидели какую-то нестыковку, видите, что у людей есть потребность, а ее никто не удовлетворяет. На этом диссонансе возникает бизнес-идея, как удовлетворить эту потребность, как построить новый бизнес.»
|
|---|
Рейтинг 132 | Коллеги, нашел интересную схему управления ключевыми компетенциями предприятия. Первая стадия там — это «инвентаризация ключевых компетенций предприятия». Если хотите, можете считать это оргсхемой аудита знаний. Как она Вам?
Весь текст здесь.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, к сожалению ссылка не работает. Можете поправить?
|
|---|
Рейтинг 132 | |
|---|
Рейтинг 569 | Андрей, а Вы в почту как часто заглядываете? ;) ))
|
|---|
Рейтинг 132 | Каждый день и на каждое важное письмо отвечаю.
|
|---|
Рейтинг 569 | Значит, мое было неважное:..(((
Ну да ладно, это оффтоп.
|
|---|
Рейтинг 132 | А Вы на какой адрес пишете, Елена?
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, здесь Вы писали:
«Вдруг до всех дошло, что и к организации, как и к человеку в коучинге можно отнести слова Роджерса о том, что человек достаточен. В нем уже все есть — все требуемые знания, все требуемые компетенции, остается только приложить определенные усилия для выявления этого знания и компетенции».
Однако,
приведенная же Вами схема, как и вся статься, ИМХО, несколько перпендикулярнa сказанному Вами, например:
- схема безразлична к тому, что Вы писали, т.е. может быть реализована как УЗ «сверху», так и УЗ в стиле коучинг.
- а для этих 2-х разных УЗ потребуется разное ДО.
В итоге содержание ячеек схемы (те же компетенции, онтологии, процессы всякие) при разных подходах к УЗ могут иметь весьма разное содержание, вплоть до противоположного.
Посему полюбопытствую:
1. Не думали ли Вы в эту сторону?
2. Какое УЗ — УЗ сверху или УЗ в стиле коучинга — для Вас предпочтительнее.
3. Не возникнет ли ситуации, что в условиях УЗ сверху специалисты по знаниям в компании не понадобятся или их роли сведутся к сугубо исполнительским, менеджмент сам с УЗ разберется?
4. Наконец, в цитированном Вами материале я как-то не заметил в явном виде мыслей про самообучающуюся организацию.
Ставлю вопрос, адресуясь к Вам, как к эксперту, совсем ребром:
Может ли быть полноценное УЗ в организации, не являющейся самообучающейся?
Еще круче прозвучал бы этот вопрос «наоборот»:
Может ли существовать саморазвивающаяся организация без УЗ? Существует же ДО безо всяких управлений знаниями
|
|---|
Рейтинг 132 | Владимир, на поставленный Вами вопрос я со всей моей пролетарской прямолинейностью отвечу: нет ПОЛНОЦЕННОГО УЗ в организации не являющейся самообучающейся быть не может. Хотя это очень серьезный вопрос. Вот у меня получается, что несамообучающаяся организация через запуск процессов УЗ начинает становиться самообучающейся, и тут без некоего насилия над организацией тут не обойтись. И я бы не назвал это коучингом. Хотя сейчас однозначно понял, что коучинг в организации значительно сильнее влияет на становление самообучающейся организации. Хотя тут тоже много методических вопросов про этот коучинг. При этом мне кажется, что коучинг здесь может быть только внешним — так шансов чему-то научиться значительно больше.
Про схему. Я ее упомянут потому что сейчас я много размышляю про компетенции. Я вдург понял, что коучинг развивает компетентность. Развитие компетенции становится косвенным для коучинга. При этом, будучи по своему классовому происхождению представителем деятельностного подхода меня очень сильно разбражает бихевиоризм в теме «управления компетенциями». Согласитель что наличие компетенций того или иного уровня еще ничего не говорит про компетентность. И бихевиористических представлений о компетенции совсем недостаточно для того, что можно назвать «управлением компетентости». Вот тут то я вспомнил про понячтие ключевых компетенций из стратегического менеджмента. Ведь это совсем не «поведенческие компетенции» психологов. А вот осознание ключевых компетенций, необходимых для нормального стратегического управления, по-моему относится к компетентности, которая соотносится с темой самообучающейся организации.
Поэтому мне сейчас очень интересно порассуждать об управлении ключевми компетенциями компаниии. По-моему текст немного про это.
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей,
пока обдумываю Ваш пост и ответ на него, хочу задать вопрос на уточнение:
Чем «ваш» деятельностный подход принципиально отличается от бихевиорального?
Для меня это полная загадка. НО, тот деятельностный подход, к которому Вы тяготеете, ИМХО, принципиально ничем не отличается от бихевиорального. И тот и другой, простите за грубость, как мне соображается, -- потомки собаки Павлова.
|
|---|
Рейтинг 132 | Все очень просто. Они отличаются рефлексией. Ее наличием в деятельностном подходе и отсутствием в бихевиоральном.
|
|---|
Рейтинг 901 | А не маловато будет одной рефлексии? Довожу до абсурда: рефлексирующая собака Павлова :). По поводу чего и чьих действий она рефлексирует: удара током или выделения желудочного сока :)
НО, я знаю, что и без рефлексии бихевиоральный подход неплохо работает.
Может, заказчику иного и не надо? Нафиг ему рефлексирующие организмы? делегирование рефлексии? Предписанная менеджментом функция рефлексии, а (вообразите только! — рефлексия как должностная функция). Вас здесь ничего не смущает? Очерчу конткекст: стимул — реакция — рефлексия. А где тут место само... и УЗ на платформе само...?
P.S. Ох, как достал меня этот принцип отражения :)
|
|---|
Рейтинг 132 | Да, ВВ, без рефлексии управлять никак нельзя. Поэтому т.наз. концептуальные компетенции обязательны управляющему. А то что бихевиоральный подход неплохо работает, так это до определенных пределов. Там где сотрудники должны строем ходить — да. Кстати, а как Вы посмотрите на такую позицию СМД, что рефлексия — вариант коммуникации и невозможна без коллектива.
Продолжу Ваши провокции: а слабо представить себе компетентность как рефлексию компетенций?
И потом, что главное в Коучинге? Осознанность и ответственность, как учит нас Уитмор. А не с рефлексией ли это связано?
|
|---|
Рейтинг 901 | Не слабо. В том числе и без рефлексии управлять. Были богатыри — малорефлексивные товарищи, с ущербным общением, но как компетентно правили!!!! И.В.Сталин, к примеру. Глубоко рефлексивное НКВД. Отлично без коучингов и фасилитаций обходились. И результативно.
Кстати, той же методологией: стимул -рефлекс успешно обходились. А рефлексировали — профессора, которых на корабле не вывезли и в распыл не пустили. Система работала. очень коллективно.
|
|---|
Рейтинг 132 | А с чего Вы взяли, что Сталин не пользовался рефлексией? Про совковое мышление и его рефлексивность можно прочитать в гениальных романах А.Зиновьева. А эффективность схемы стимул — реакция я не усомневаю. Я просто вспоминаю один учебник по психологии. Там говорилось, что скиннеровские схемы гениально работали в тюрьмах. Со свободными людьми не очень...
ВВ, Вы конечно прекрасный провокатор, но неужели Вы думаете, что самообучающуюся организацию можно построить по принциам бихевиоризма?
|
|---|
Рейтинг 901 | Андрей, теоретически самообучающуюся организацию построить по принципам бихевиоризма едва ли можно, а вот практически :)
В подтверждение приведу скриншотик с одного о-о-чень практикоориентированного ресурса:
Как видите, ни явных стимулов, ни реакций, но УЗ-то идет! К сожалению, даже представить себе не могу, как на деле такую мысль реализовать: многого еще не знаю.
ЗЫ. Источника слогана не указываю, чтоб не рекламировать. Если правообладатели предъявят претензию — исправлюсь
Естественно, Сталин был дъявольски рефлексивен. Особенно ярко и изощренно, ИМХО, в период ""Письма к съезду". В тот-то и оно, что дъявольски. Исходные посылки не препятствовали такой рефлексии, увы.
|
|---|
Рейтинг 132 | Мы тут на конференции eLearning 2010 с коллегами по УЗ уже обсуждали некомпетентное употребление термина «управление знаниями» и даже некомпетентное оказание услуг по УЗ. Пришли к выводу, что надо занимать более активную позицию и пора вылазить из окопов и землянок. А то как обычно всякая нечисть займет позиции на рынке, дискредитирует термин и потом все буду плеваться. Кстати уже плюются. Я даже в Минске слышал отзывы об одной фигуре, позиционирующей себя как эксперта по УЗ, которую тупо выгнали с сессии за некомпетентность.
Это надо отправить туда же — в топку.
А вообще это нормальная конкурентная борьба на сырых рынках.
|
|---|
|
Всего 0 цитат из темы форума и её обсуждения. |
: el-info (at) e-learning by